LIDERAZGO DEFINICION	ES LA INFLUENCIA INTERPERSONAL QUE SE EJERCE EN UNA SITUACION DADA Y ES DIRIGIDA POR MEDIO DEL PROCESO DE COMUNICACION CON EL FIN DE ALCANZAR UNO O VARIOS OBJETIVOS ESPECIFICOS
ELEMENTOS DEL LIDERAZGO	INFLUENCIA EN LAS PERONAS, PERSUACION SITACION DETERMINADA POR EL LIDER , LOS SUBORDINADOS Y EL CONTEXTO PROECSO DE COMUNICACION OBJETIVOS A ALCANZAR APORTES CLAVE DEL LIDERAZGO.. ORIENTAR Y MOTIVAR
PODER DERIVADO DEL PUESTO : BASADO EN LO QUE EL LIDER PUEDE OFRECER A OTROS	PODER DE RECOMPENSA. SI UD HACE LO QUE OERDENO LE DARE UNA RECOMPENSA PODER DE COACCION. SI UD NO HACE LO QUE ORDENE LO SANCIONARE PODER LEGITIMO, COMO SOY EL JEFE UD TIENE QUE HACER LO Q YO ORDENO
PODER DERIVADO DE LA PERSONA, BASADO EN LO QUE OTROS VEN EN EL LIDER	PODER DE COMPETENCIA , EL LIDER ES VISTO COMO FUENTE DE CONOCIMIENTO ORIENTACION E INSPIRACION PODER DE REFERENCIA. LOS SUBALTERNOS SE QUIERE IDENTIFICAR CON EL LIDER
DEPENDENCIA : CUANTO MAS DEPENDA UN SUBORDINADO DE SU JEFE , MAYOR SERA SU PODER. SI HAY ALGO QUE SOLO EL JEFE POSEE Y SI EL CONTROLA AQUELLO QUE LOS SUBORDINADOS NECESITAN, LOS HARA DEPENDIENTES Y TENDRA PODER SOBRE ELLOS	1 IMPORTANCIA; PARA QUE HAYA DEPENDENCIA EL RECUERSO DEBE SER VALIOSO 2 ESCASEZ PARA QUE UN RECURSO GENERE DEPENDENCIA DEBE SER PERCIBIDO COMO ESCASO. SI ES ABUNDANTE , SU POSESION NO OTORGA PODER. 3 INSUSTITUIBLE , EL PODER AUMENTA EN LA MEDIDA QUE NO EXISTAN SUSTITUTOS VIABLES. EL RECURSO DEBE SER PERCIBIDO COMO DIFICIL DE REEMPLAZAR
ADMIMINISTRACION SISTEMAS PROCESOS TECNOLOGIA OBJETIVOS NORMAS Y MEDIDAS CONTROL PLANEACION ESTRATEGICA UNA MANERA DE HACER DIRIGIR A LAS PERSONAS RESPONDER Y REACCIONAR MEJORAR CONTINUAMENTE LO EXISTENTE	LIDERAZGO: PERSONAS , CONTEXTO Y CULTURA VISION DE FUTURO PRINCIPIOS Y PROPOSITOS COMPROMISO OPORTUNIDAD ESTRATEGICA UNA MANERA DE SER SERVIR A LAS PERSONAS EMPRENDER Y CREAR BUSQUEDA DE LO QUE PODRIA SER
LIDERAZGO Y AUTORIDAD Ernesto Gore PARTE 1	El liderazgo no es una posición, ni un status ni un cargo. Ninguna organización puede nombrar líderes, solamente puede nombrar jefes, gerentes, directores o como quiera llamarlos, pero los líderes no surgen a dedo, son emergentes. (…) Debemos acostumbrarnos a dejar de pensar el liderazgo como la confluencia permanente en ciertos vértices (que coinciden con el organigrama) para verlo más como una constelación de respuestas improvisadas e imprevistas a los problemas que surgen.
LIDERAZGO Y AUTORIDAD Ernesto Gore PARTE 2	El problema del liderazgo no es si existe o no, siempre existe. El problema es que la autoridad haga lo que debe hacer: guiar, contener y fijar reglas de juego claras. Si tenemos gente bien formada y con una educación generalista y la organización guía, contiene y fijas reglas de juego claras, el liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen autoridad y a veces en quienes no la tienen. El problema es conseguir que las autoridades no teman al liderazgo, porque suelen matarlo, y ese es el verdadero inconveniente.
PATRONES DE COMPORTAMIENTO DE LOS ANTILÍDERES	Falta de integridad CARENCIA DE FEEDBACK INCAPACIDAD PARA ESCUCHAR MICROMANAGMENT ARROGANCIA
Liderazgo Controlador 1940/1950/1960	Teorías de Personalidad y Rasgos del Líder (Atributos del líder) Teorías del Comportamiento (Comportamiento y estilo.) Teorías de ContingenciA (Contexto y situación son determinantes.)
Nuevas Teorías de Liderazgo 1980	Líderes Carismáticos (El carisma como fenómeno atribuido, innato.) .Liderazgo Transformacional (Estimulación intelectual, consideración individual, inspiración que genera transformaciones organizacionales.) Liderazgo Transaccional (Transacción entre el líder y sus seguidores.) Liderazgo VisionariO(Alineación entre la organización y su visión)
LIDERAZGO COMPARTIDO - 1990	Proceso dinámico iterativo entre individuos agrupados para quienes el objetivo es liderarse unos a otros en por de objetivos organizacionales, del grupo o ambos
TEORÍA DE RASGOS 1/2	La concepción más antigua de liderazgo (la teoría de los rasgos) buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes personas de las masas. • Se habla de “las teorías de los grandes”, aquellos hombres con cualidades innatas y características excepcionales que los convierten en líderes políticos, sociales, militares. • De esta manera, ciertos rasgos están relacionados con el éxito personal y, una vez identificados, podrían ser utilizados para seleccionar a los líderes. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 17 Errores de planteamiento teórico, dificultades para medir los rasgos y el hecho de pasar por alto las diferencias entre situaciones, provocaron que la teoría de los rasgos cayese en el descrédito.
TEORÍA DE RASGOS 2/2	Impulso al logro de objetivos. • Motivación para liderar. • Integridad, confianza y voluntad de convertir palabras en acciones. • Confianza en uno mismo. • Inteligencia para procesar información, analizar opciones y descubrir oportunidades. • Conocimiento del negocio. • Inteligencia emocional. • Flexibilidad Cultural. • Habilidad para comunicación. • Habilidad para relaciones interpersonales. • Creatividad / Innovación. • Aprendizaje autodirigido.
TIPOS DE HABILIDADES John Newstrom	• Habilidades Técnicas: se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Relacionada con las cosas. • Habilidades Humanas: es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Relacionada con las personas. • Habilidades Conceptuales: es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo. Relacionada con las ideas.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO 1/2	La aproximación al liderazgo como conducta se centra se centra en qué hacen los líderes, cómo actúan. La clave está en analizar su comportamiento y, posteriormente, enseñarlo. • La creencia es que los líderes se forman o crean, con independencia de que nazcan con una características u otras. El liderazgo se aprende y desarrolla a través de la observación y la enseñanza. • Se observan dos comportamientos principales: 1) orientado a las tareas (facilita la consecución de objetivos) y 2) orientado a las personas (ayuda a los seguidores a sentirse bien con ellos mismos, entre ellos, y en la situación en la que se encuentran). • El principal objetivo de esta aproximación al liderazgo es explicar cómo los líderes combinan estos dos tipos de comportamiento para influenciar a sus seguidores y conseguir las metas.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO 2/2	INVESTIGACIONES RELATIVAS A ESTA TEORÍA: • Universidad de Iowa: los tres estilos son autoritario, democrático y permisivo. • Universidades de Michigan y Ohio: las dos formas de comportamiento son orientada a la tarea o a la persona. • Rejilla del Liderazgo: 81 combinaciones posibles entre la orientación a la producción o a las personas.
UNIVERSIDAD DE IOWA: ESTILOS DE LIDERAZGO	AUTORITARIO DEMOCRÁTICO PARTICIPATIVO PERMISIVO O LAISSE-FAIRE
UNIVERSIDADES DE MICHIGAN Y OHIO	ORIENTADO A LAS TAREAS ORIENTADO A LAS PERSONAS
REJILLA DEL LIDERAZGO	1.1 ADM POBRE, 5.5 ADM EQUILIBRADA 1.9 ADM CLUB CAMPESTRE 9.9 ADM DE EQUIPOS 9.1 AUTORIDAD SUMISION
MODELO LEAD	El modelo LEAD se basa en el enfoque de competencias. • El liderazgo es, en esencia, una relación interpersonal formada por un líder y sus seguidores. • De esa relación, tan sólo una parte está en manos del directivo para poder actuar inmediatamente en su mejora: su propia persona y, por ende, el desarrollo de sus propias competencias. • Tener en cuenta que el contexto enfatiza, fortalece, reduce e incluso cambia aspectos que podemos considerar universales en el liderazgo. Por ello, las competencias no deben llevarse como un modelo cerrado y rígido, sino abierto y sometido a diversos énfasis en función del contexto.
BASES DEL MODELO LEAD Richard Boyatzis	• Los mejores líderes consiguen sintonizar y conmover a los demás desplegando un conjunto de competencias basadas fundamentalmente en la inteligencia emocional. • La inteligencia emocional implica un muy buen autoconocimiento. • Las competencias emocionales son desarrollables, pero requieren un esfuerzo voluntario, sistemático y continuado de cambio personal. • Se aprende mejor cuando se construye sobre los puntos fuertes propios y no tan sólo incidiendo sobre carencias. • El feedback es fundamental para el crecimiento y el desarrollo.
MODELO LEAD (Richard Boyatzis)	CAPACIDADES DE CONOCIMIENTO PERSONAL•1) Autoconciencia emocional DOMINIO PERSONAL •1) Orientación a la consecución, 2) Adaptabilidad, 3) Autocontrol emocional y 4) Visión positiva CONOCIMIENTO DE LOS DEMÁS 1) Comprensión organizativa y 2) Empatía HABILIDADES SOCIALES 1) Gestión de conflictos, 2) Desarrollo de los otros, 3) Influencia, 4) Capacidad de inspirar y 5)Trabajo en equipo CAPACIDADES COGNITIVAS •1) Pensamiento sistémico y 2) Reconocimiento de pautas
TEORÍAS DE CONTINGENCIAS	Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de la situación en la que el líder se encuentre. • Se centran en variables particulares relacionadas con el entorno que pueden determinar qué estilo particular de liderazgo es el más adecuado para la situación. • Según estas teorías, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las situaciones.
TEORÍAS DE CONTINGENCIAS 2/2	En un liderazgo verdaderamente efectivo no intervienen solo las cualidades del líder, sino que se trata más bien de lograr un equilibrio entre las conductas, las necesidades y el contexto. • En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de sus seguidores, hacer un balance de la situación y luego ajustar sus comportamientos. • El éxito depende de una serie de variables, incluido el estilo de liderazgo, las cualidades de los seguidores y los aspectos de la situación
ESCALAS PAUTAS DEL LIDERAZGO	ESCALA PAUTAS DEL LIDERAZGO
TEORÍA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER	TEORÍA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
TEORÍA DE HERSEY Y BLANCHARD 1/2	Estilo de contar / instructor (S1): Es mejor para subalternos que tienen escasa preparación. Este estilo de dirección define los roles de las personas que no son capaces de asumir responsabilidades propias o no desean hacerlo. Elimina toda inseguridad sobre las tareas a desempeñar. • Estilo de vender /persuasivo (S2): Es mejor para los subalternos poco o medianamente preparados. Este estilo ofrece dirección en las tareas y apoyo a las personas que carecen de capacidades, pero desean asumir la responsabilidad del trabajo. Combina el enfoque directivo con la explicación y el refuerzo, a fin de mantener el entusiasmo.
TEORÍA DE HERSEY Y BLANCHARD 2/2	Estilo participativo (S3): Es más indicado para subalternos que tienen una preparación de media a elevada. Las personas capacitadas pero carentes de iniciativa requieren apoyo para aumentar su motivación. Este estilo lleva a los subalternos a compartir el proceso de decisión y fortalece el deseo de desempeñar el trabajo. • Estilo delegador (S4): Es el más indicado para el personal que posee buena preparación. Requiere poca dirección y apoyo para realizar el trabajo, y estimula a los subalternos con la capacidad, iniciativa y la voluntad a asumir la responsabilidad de las actividades.
LIDERAZGO Y NUEVAS GENERACIONES	LIDERAZGO Y NUEVAS GENERACIONES
9 EVIDENCIAS DE LIDERAZGO Carlos Losada 1) Hay rasgos personales que son frecuentes en los líderes. 2) Competencias interpersonales son centrales. 3) Los tres estilos de liderazgo son contextuales (Autocrático, Laissez-Faire y Democrático). 4) Orientación a la tarea y a las personas debe ser equilibrada. 5) Los seguidores condicionan lo que el líder puede y debe hacer.	9 EVIDENCIAS DE LIDERAZGO Carlos Losada 6) Hay beneficios psicológicos, materiales y sociales para el líder y sus seguidores, productos de la relación interpersonal. 7) El conocimiento de las actividades a realizar es un factor clave. 8) El liderazgo es transferible de una situación a otra. 9) El liderazgo es contingente dependiendo de las fuerzas del líder, de los subordinados y de la situación.

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