Unidad 7: Administración De Las Compensaciones

Es toda recompensa económica que brinda la organización al personal A cambio de su trabajo y no son estrictamente pecuniarias (no siempre es dinero).<br />
Remuneraciones=[salarios|incentivos|premios] <br />
Por lo tanto la remuneración total es una base por el puesto de trabajo (remuneración base obtenida de la evaluación de puesto) más un Plus en el caso de tener un desempeño elevado (obtenido de la evaluación de desempeño).<br />
<br />
Remuneración = remuneración base + incentivos + premios<br />
<br />
Remuneración base:<br />
-Fuera del convenio-> lo determina la empresa con la evaluación del puesto.<br />
-Dentro del convenio-> lo determina el CCT.

Es todo aquello que la empresa eroga (desembolsa) en favor del empleado. Es un término más amplio que la remuneración porque incluye las remuneraciones y a los beneficios (comedor, transporte a la empresa, guarderías, etc )<br />
<br />
Compensaciones = remuneraciones + beneficios <br />
<br />
Todo lo que la empresa eroge a cambio del desempeño de los empleados en su puesto de trabajo (tp beneficios).

TEORÍA DE SALARIO DE SUBSISTENCIA: el precio natural del salario es el que permite a todos los trabajadores subsistir y perpetuar su raza (sin incrementos ni disminuciones)<br />
TEORÍA DE LA OFERTA Y DEMANDA: Adam Smith sostiene que el nivel de salario depende de la oferta y la demanda de la mano de obra. Esto quiere decir que en la medida que abunde mano de obra, los salarios serán bajos y si escasea serán relativamente más altos (esta es la que está en vigencia).<br />
TEORÍA DEL PODER ADQUISITIVO.<br />
TEORÍA DE LA REMUNERACIÓN EQUITATIVA.<br />
TEORÍA DE LOS INGRESOS: considera que la demanda de personal crece conforme lo hace el ingreso de las organizaciones, por lo que el salario tendrá relación con la riqueza nacional.<br />
TEORÍA DE LA PRODUCTIVIDAD: establece una relación entre nivel salarial y la productividad del trabajo, basado en la ley de los rendimientos decrecientes.<br />
<br />
Todas estas teorías enunciadas son ciertas en alguna medida, quizás en que cada uno enfoca en el problema desde un ángulo diferente. El nivel de vida de una sociedad determinada no puede variar si la producción de la que dispone no varía!!! En nuestros días No cabe duda que el aumento de la producción es condición indispensable para que aumente el nivel de vida de una sociedad determinada y que esté aumento de la producción no sea absorbido por un aumento de la población.

POLÍTICA DE REMUNERACIONES <br />
<br />
Implementada por la ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES: Es una herramienta cuyo objetivo es:<br />
-Minimizar los conflictos de índole salarial.<br />
-Conseguir el Mejor personal con un esquema flexible y motivador que aliente la Mejora y aumente la competitividad.<br />
Esto lo logra a través de 3 evaluaciones:<br />
<br />
EVALUACIÓN DE PUESTOS, objetivos: <br />
-Encontrar el VALOR RELATIVO de todos los puestos entre sí (componente estructural).<br />
-Minimizar los conflictos de índole salarial.<br />
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, objetivos:<br />
-Evaluar el desempeño individual contra una Pauta predeterminada de eficiencia (componente individual).<br />
-Minimizar los conflictos de índole salarial.<br />
ESTUDIO DE MERCADO DE SUELDOS, objetivo:<br />
-Encontrar la ubicación relativa de los salarios en la empresa respecto de los del mercado verificando que se cumpla la política.

Es una política determinada por la dirección de la compañía que aplica un enfoque sistemático que permita asegurar a los empleados que estén remunerados de manera LÓGICA y EQUITATIVA por el trabajo que hacen y Define los objetivos de la empresa en esa materia. <br />
<br />
Tiene como OBJETIVO desarrollar una estructura de compensaciones COMPETITIVA que sea MOTIVADORA en términos personales Y con la FLEXIBILIDAD suficiente para:<br />
+Recompensar diferencias de desempeño.<br />
+Proporcionar una compensación inicial para personal nuevo y/o sin experiencia.

+Debe tener en cuenta la ley vigente.<br />
+Debe tener en cuenta la realidad de la empresa.<br />
+Debe perseguir retener y conservar al personal.<br />
+Debe brindar incentivos.<br />
+Debe ser una buena herramienta de control de la mano de obra.<br />
+Debe establecer pagar salarios EQUITATIVOS con el nivel del mercado y con la estructura de la empresa.<br />
+Debe perseguir o tender a la simplificación.<br />
+Debe informar a los empleados sobre la remuneración.

+Determinar el nivel de sueldos de la empresa en relación al mercado.<br />
+Igualdad de valor base para trabajos de responsabilidad similar dentro de la empresa.<br />
+Carácter individual de la administración de sueldos (Margen de evolución por mérito y antigüedad).<br />
+Descentralización de la administración de sueldos en supervisores.<br />
+Comunicación de los principios y objetivos, de la política de remuneraciones y de la administración de remuneraciones.

EL AMBIENTE ECONÓMICO la aplicación de una Política De Remuneración a nivel microeconómico, tiene efectos al Corto Plazo a nivel macroeconómico, dado que la gran masa de consumidores está compuesta por los asalariados.<br />
<br />
EL AMBIENTE SOCIOLÓGICO hoy en día el estatus social del individuo se encuentra definido por el salario del mismo.<br />
<br />
EL AMBIENTE PSICOLÓGICO teniendo en cuenta la clásica pirámide organizacional, el individuo se ubica en ella según el nivel de salario que tenga, donde las diferencias mínimas serán de Gran importancia.<br />
<br />
EL AMBIENTE ÉTICO la empresa debe ofrecer un salario adecuado a sus trabajadores en contraprestación de su fuerza de trabajo.<br />
<br />
EL AMBIENTE POLÍTICO los sindicatos ejercen presión para obtener remuneraciones de acuerdo a sus intereses.

Las relaciones industriales se encargan de la relación entre la EMPRESA y el PERSONAL. Esta relación abarca una gran variedad de NECESIDADES y MOTIVACIONES. Se debe contemplar el problema de LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA CON UN SENTIDO INTEGRAL, lo que lleva a DESARROLLAR UN PROGRAMA DE RELACIONES INDUSTRIALES.

ES LA LÍNEA QUE DEBE ADMINISTRAR EL PERSONAL CON ASESORAMIENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES, que propondrá aquellos principios qué más se adecuen a la situación de la empresa y Los hará aprobar por dicha línea.<br />
<br />
Sistema de remuneraciones:<br />
+Factores externos (nivel de remuneración / encuesta de sueldos) <br />
+Factores internos (estructura de remuneraciones / evaluación de puestos).

OBJETIVOS de la Administración De Sueldos:<br />
<br />
#Establecer niveles de sueldos para:<br />
+emplear mejor la mano de obra.<br />
+retener y atraer mejor la mano de obra (motivarla).<br />
+mantener a la empresa con costos competitivos.<br />
<br />
#Mantener el nivel de sueldos acordé y competitivo con el mercado (actualizar las encuestas de sueldos).<br />
<br />
#Controlar para no poner en peligro la estabilidad financiera de la empresa:<br />
+los índices de remuneraciones.<br />
+los beneficios a los empleados de la empresa.<br />
<br />
#Alentar el correcto uso de la autoridad.<br />
<br />
#Mayor retribución a mayor responsabilidad.<br />
<br />
#Impulsar la capacitación del personal y su deseo de asumir mayor responsabilidad.<br />
<br />
#Divulgar correctamente las normas y principios de sueldos de la empresa.

EL NIVEL DE LA REMUNERACIÓN surge del ESTUDIO DEL MERCADO de sueldos a través de la ENCUESTA DE SUELDOS Qué es el medio por el cual se instrumenta la investigación del mismo. Su OBJETIVO fundamental es determinar el nivel de pago del mercado y Cuál es la posición relativa a la empresa dentro de ese mercado.<br />
<br />
LA ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIÓN es la estructura de remuneraciones interna de la empresa y surge de la EVALUACIÓN DE PUESTOS. Tiene que ver con la organización interna de la Administración De Las Remuneraciones de la empresa (factores internos) se puede mejorar analizando y desarrollado una adecuada evaluación de puestos. Su objetivo fundamental es confeccionar una estructura interna de SUELDOS.<br />
<br />
FALTA DE FLEXIBILIDAD PARA LA REMUNERACIÓN INDIVIDUAL surge la NECESIDAD de un reconocimiento individual. Como ESTRATEGIA, en las escalas de sueldos se deja un margen que premia la actuación individual de la persona, con el objetivo de retribuir un desempeño superior del cual pueda solucionar el hombre. EJEMPLO: evaluación de desempeño o antigüedad.<br />
<br />
DETERMINACIÓN DEL MÉTODO DE PAGO puede ser POR TIEMPO (hora/ día o mes) POR RENDIMIENTO (comisión). Su éxito Depende De La Implementación Y No De La Aplicación de un método u otro.<br />
<br />
DETERMINAR CORRECTAMENTE LA REMUNERACIÓN INDIRECTA aquí se incluyen los Beneficios que se prestan:<br />
+en forma distinta de dinero (no implica dar dinero) por ejemplo: obra social, servicio médico, comedor en fábrica, cursos pagos, etc.<br />
+en forma que no llega al bolsillo del empleado (no es monetario sino formaría parte del sueldo).<br />
Por ejemplo: aporte a caja de previsión, caja de subsidios familiares, etc.<br />
<br />
NEGOCIACIONES VINCULADAS A LA REMUNERACIÓN DEL PERSONAL EJECUTIVO el personal ejecutivo (profesionales) poseen un alto componente de administración por objetivos. A medida que ascienden en la realización su evaluación de desempeño se extienden en el tiempo.<br />
Como Generalmente están fuera de los CCT, la política remuneraciones para ellos no están claras (hay más negociación).<br />
<br />
EL CONTROL DE LAS REMUNERACIONES surge de la necesidad de VERIFICAR la bondad del sistema de remuneraciones (su eficacia dependerá del grado de retribución por mérito) ya que jamás se podrá decir que una política es buena o mala.

-Mantener un control centralizado para que todas las cuestiones relacionadas con sueldo sean manejadas de manera uniforme.<br />
-Procurar que todas las unidades de la empresa envíen en fecha la información necesaria para asegurar una actuación a tiempo.<br />
-Evaluar periódicamente la calidad de las fuentes de información a fin de asegurar su imparcialidad.<br />
-Derivar tareas confiables asignando responsabilidades. Esto involucra la racionalización de Procedimientos.<br />
-Establecer apropiados diferenciales entre los distintos niveles del personal.<br />
-Llevar un control permanente de los salarios para garantizar la más alta eficiencia al más bajo costo.<br />
-Velar porque los aumentos sean equitativas para evitar la insatisfacción del personal.<br />
-Asegurar la normalización de las horas de trabajo y cantidad de personal requerida en los diferentes sectores de la empresa.<br />
-Estimar las posibles horas extra.<br />
-Prever los recursos a usar en caso de ocurrir contingencias inesperadas.<br />
-Sugerir vías de transacción ampliarse en las negociaciones gremiales.<br />
<br />
<br />
Política de compensaciones-> la empresa (abarca todo).<br />
Administración de las remuneraciones->la gestión para llevarlo a cabo.

El sistema de salarios se ve influido por:<br />
-FACTORES EXTERNOS (nivel de sueldos en el mercado y encuestas de sueldos)<br />
-FACTORES INTERNOS (estructura y evaluación de puestos).

Se refiere a la comparación con lo que se está pagando en el mercado. Se hace por medio de ENCUESTAS DE SUELDOS y luego la empresa podrá colocar a su personal por encima o por debajo de ese nivel. <br />
Para determinar el nivel correcto de pago se combinan las jerarquizaciones de la evaluación de puestos y las tasas de ingreso que arrojan los estudios en el mercado.

Señala la distribución interna de la empresa en lo referente a salarios, que fue realizada basándose
en la Evaluación de Puestos.
Todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. De esta manera, se
encontrará que funciones de muy diferentes importancias recibirán la misma compensación sin
alentar al desempeño sobresaliente.
A fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan determinados márgenes
de pago para cada categoría.

EVALUACIÓN DE PUESTOS
Nos da el valor relativo de
los puestos en la empresa.
(Ya desarrollado en la
anterior UNIDAD 6)

ESTUDIO DEL MERCADO DE SUELDOS
Determina mediante una encuesta de
sueldos el nivel de pago del mercado
en cada puesto y cuál es la posición
relativa de la empresa en relación a él.
Por lo tanto, es uno de los medios para
armar la estructura de sueldos de la
empresa.
Su objetivo es verificar que se está
cumpliendo con la Política de
Remuneraciones impuesta por la
Dirección y se realiza a través de las
encuestas de sueldos.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Califica a cada empleado
individualmente, evaluando su
desempeño en la forma más
objetiva posible.
Hay que hacerlo para el
Proceso de Selección.
No todas las empresas lo
tienen y se debería hacer
idealmente 1 vez por año.
(Desarrollado en la próxima
UNIDAD 8)

Por ejemplo: la empresa establece una política de remuneraciones de pagar sueldos más altos que
la competencia en un determinado puesto, realizando un Estudio del Mercado de Sueldos obtiene
la franja monetaria de lo que se paga para el puesto (desde el mínimo al máximo = banda de
sueldos del puesto), si el sueldo que otorgan para ese puesto está por encima de esa franja
entonces está cumpliendo con la política de remuneraciones previamente fijada.

1) Elección de los puestos a encuestar (“puestos claves”):
Son comunes a la mayoría de las empresas participantes de la encuesta.
Son representativos de los diferentes niveles de remuneración.
Son preferentemente ocupados por más de 1 persona.
Son conocidos y fácilmente identificables.
2) Elección de las empresas participantes:
Deben tener Administración de Sueldos para que consideren el valor del puesto y el desempeño
individual.
Deben ser empresas representativas de la industria por su seriedad, envergadura y reputación.
3) Información a solicitar:
Breve descripción de los puestos.
Valores máximos y mínimos que la empresa está dispuesta a pagar en cada posición.
Cantidad de personas en cada puesto.
Gratificaciones adicionales que otorga en efectivo.
Beneficios que otorga.
Fecha del último ajuste de sueldos y porcentaje.
Monto anual de ventas.

- Relevamiento de los datos: entregar el cuestionario a las empresas.
- Ordenamiento y depuración de los datos: obtener promedios ponderados.
- Determinar la curva de sueldos del mercado.
- Obtener la posición de nuestra compañía respecto de la competencia.
- Analizar la permanencia posible en la ubicación determinada.
- Estudio de costos.
- Asesoramiento a la Dirección: RRHH debe presentar las conclusiones de los estudios.
- Preparación y distribución de los resultados.

Son recompensas tendientes a provocar un estímulo en una persona o grupo de personas para<br />
que logren objetivos específicos deseados por quien ofrece la recompensa.<br />
Cualquiera sea el tipo de Incentivo, busca relacionar una porción del salario con algún indicador<br />
del rendimiento del trabajador o de la Organización.<br />
El Incentivo no puede ser mayor al 25% de la Remuneración Base.<br />
Los Incentivos suelen aplicarse a personal de base, ya que el personal jerárquico suele recibir<br />
aumentos por objetivos (verificarlo bien en consulta).<br />
A diferencia de los Beneficios, los Incentivos son remunerados y están vinculados al desempeño<br />
individual (sirven para motivar y aumentar productividad).<br />
<br />
IMPORTANTE: el Presentismo no es un Incentivo ya que es el deber de uno ir a trabajar todos los días y en horario.<br />
؞<br />
Incentivo ≈ Remuneración por desempeño o rendimiento -> Que el empleado se supere.

Es un documento en el cual se establecen las directivas bajo las cuales se
orientan los Incentivos, como resultado del desempeño en el cumplimiento de los objetivos.

Son Sistemas de Incentivos en los cuales una parte del salario varía directamente en función del<br />
nivel de rendimiento, el cual se mide según reglas predeterminadas.<br />
Cualquier sistema de RPR busca aumentar la producción (interés de la empresa) y la calidad de<br />
vida (interés del empleado).<br />
Por lo tanto, para que un sistema sea virtuoso tiene que contemplar esas 2 características!!!

Ventajas
-Aumenta la productividad.
-Aumenta la ganancia para la empresa y para
los empleados.
-Disminuye la necesidad de supervisión.

Desventajas
-Sus fórmulas pueden ser difíciles de
comprender.
-Complica la liquidez ya que su cálculo suele ser
complicado y es más complejo para liquidar
que el pago por tiempo (↑ personal).
-Tiende a no considerar el factor humano, por
lo que fatiga al empleado y aumenta los
accidentes si el trabajador se sobre exige..
-Menor calidad productiva si no se toman
precauciones.
-Las mediciones de tiempo pueden generar
nerviosismo, incertidumbre y resistencia.
-Puede generar conflictos entre empleados si
en algunos puestos se aplica y en otros no.
-Puede generar malestar en el grupo en caso de
tener personal con rendimiento menor que sus
compañeros.

-Ser motivador
-Ser fácil para medir resultados (debe tener 4 o 5 escalones aproximadamente)
-Tener relación directa entre esfuerzos y resultados (apuntar a la componente individual)
-Tener controles administrativos simples (no debe superar el 25% de la componente base)

Los sistemas más usados son los Directamente Proporcionales (desarrollado a continuación).

1. Comunicación<br />
Se debe hacer saber a los interesados cuál es el Sistema de Remuneración que se pretende aplicar,<br />
cómo funciona y qué beneficios traerá, para evitar malos entendidos, rumores y vencer la<br />
resistencia al cambio. <br />
<br />
2. Estudio del método<br />
Consta de 2 etapas:<br />
1° el estudio de los métodos de trabajo a los cuales se les quiere aumentar su rendimiento<br />
2° la medición del trabajo, destinada a establecer estándares para medir el desempeño (puede<br />
cambiar la actitud de los trabajadores al sentirse observado).<br />
<br />
3. Elección del método<br />
Dependerá de las particularidades del grupo, la industria que se trate y los objetivos que se<br />
desean.<br />
Se debe estar abierto a cambios o modificaciones y se debe recordar siempre que lo más<br />
importante es la puesta en marcha y no el método.<br />
Es fundamental que todos sepan y entiendan lo que se va a realizar!!!

Si la Organización posee Sindicato, se debe realizar reuniones con los Delegados y ponerse de<br />
acuerdo para estudiar la posibilidad de poner en práctica un Sistema de Remuneración por<br />
Rendimiento (discusión completa del tema).<br />
Si la Organización no posee Sindicato se debe consultar el tema con el personal. Si el grupo es<br />
pequeño se llevan a cabo reuniones informativas y si el grupo es grande se hace una comunicación<br />
escrita y se establece un centro de información. Hay que explicarles: ¿qué es lo que se va a hacer?,<br />
¿qué objetivos se persiguen? y ¿cuál sería su ganancia?<br />
Luego de las reuniones con Delegados o empleados, se hace una reunión con los supervisores.<br />
El proceso de comunicación tiene que ser constante, debe estar en todos los pasos pero hay 2<br />
momentos claves:<br />
-CUANDO SE PLANTEA EL ASUNTO (AL PERSONAL Y AL SINDICATO)<br />
-CUANDO SE INFORMA OFICIALMENTE (SE HA HECHO EL ESTUDIO Y SE HA ELEGIDO UN SISTEMA)

El sistema se debe construir entre todos, no imponerse!!! Pretender imponer un Sistema de RPR<br />
sin acuerdo del personal puede ser causa de innumerables conflictos.<br />
OBSERVACIÓN: se debe estar dispuesto a modificar la elección hecha todas las veces que las<br />
circunstancias lo aconsejen sin empeñarse en la aplicación de un método dado.

Para que el método pueda ser implementado y alcanzar el mejor resultado dse deben tener en cuenta:<br />
<br />
1. Tener buenas relaciones anteriores<br />
Llevar adelante un cambio tan radical necesita de la existencia de buenas relaciones anteriores<br />
entre la Dirección y sus empleados. Pero debe ser anterior al momento de la puesta en marcha del<br />
método y no justo en el momento de intentar implantar el sistema.<br />
Si no se cumple surgirán muchos conflictos que harán fracasar el proyecto, ya que se requiere<br />
confianza!!!<br />
<br />
<br />
2. Adecuada puesta en marcha<br />
Para esto se debe:<br />
-Tener un sistema adecuado.<br />
*Que sea ventajoso para ambas partes.<br />
*Que sea clara cuál es la ganancia de cada uno y que el empleado no sienta que se están<br />
aprovechando de él.<br />
*Que sea claro y fácil de calcular para evitar malos entendidos.<br />
*Que sea adaptable a las circunstancias propias de la Organización y de sus integrantes.<br />
-Tener una adecuada tramitación.<br />
*Debe cuidarse todo tipo de fricciones.<br />
*El objetivo es llegar a poner en marcha un método que satisfaga a ambas partes.<br />
*Si no se logra un proceso de consulta y de acuerdo entre las partes, entonces una vez<br />
aplicado el método dará lugar a protestas y fricciones.<br />
-Lograr que mayor producción aporte mayor bienestar.<br />
Es parte del trámite argumentar a favor del método y señalar a los empleados los objetivos finales<br />
del sistema:<br />
*Lograr que se produzca más.<br />
*Lograr beneficio mutuo.<br />
*Cooperar para un mayor bienestar general.<br />
<br />
3. Garantías<br />
Las garantías que ambas partes deben tener, porque el cumplimiento de estas garantías permite ir<br />
generando confianza entre las partes. Por lo tanto, hay que ponerse de acuerdo entre las garantías<br />
que pide el empleado, las que quiere la empresa y las que competen a ambas partes.<br />
PARA LA EMPRESA:<br />
Que los empleados colaboren en la puesta en marcha del método (los que no colaboren pueden<br />
ser amonestados o suspendidos).<br />
Que una vez puesto en marcha, se va a mantener el nivel de calidad de la producción.<br />
PARA EL PERSONAL:<br />
Que se tomen empleados promedios o normales para calcular los tiempos estándar.<br />
Que no se rebajen pagos por desempeños anteriores inferiores al mínimo.<br />
Que habrá remuneración mínima.<br />
Que se tendrá en cuenta la fatiga natural que todo trabajo conlleva<br />
Que no se exigirán esfuerzos que pongan en peligro la salud del trabajador.<br />
Que se mantengan las normas de HyS y de prevención de accidentes.<br />
Que se tome en cuenta la necesidad de distracción que tiene el trabajador.<br />
Que no se harán estudios secretos o por sorpresa (claridad y buenas relaciones).<br />
Que no se cambien las tasas a pagar por un cierto tiempo determinado.<br />
Que la instauración del nuevo método no sea una forma de despreciar y prescindir del personal.<br />
Que se estudie la relación entre el nuevo método y la escala de remuneraciones de los sectores<br />
que seguirán con el método anterior (si la diferencia es grande habrá malestar y fricciones).<br />
PARA AMBAS PARTES:<br />
Que se fije claramente el momento a partir del cual se empieza a pagar con el nuevo método.<br />
Que haya un Delegado del Sindicato siguiendo el proceso para evitar fricciones (si no hay Sindicato<br />
entonces la empresa corre más riesgos).<br />
Garantía extra<br />
Que se extienda a otros sectores si es que funciona bien.

Existen infinitos métodos posibles de remunerar por rendimiento.<br />
Son básicamente individualistas o también pueden usarse en grupos (presentan graves<br />
dificultades de cálculos y de reparto entre los trabajadores). <br />
<br />
Remuneración por Rendimiento<br />
Individual<br />
<br />
Remuneración por Rendimiento<br />
por Grupo<br />
<br />
Remuneración por Rendimiento<br />
por Empresa

Son por unidades de producción,
por productividad, por méritos
(de acuerdo a la Evaluación de
Desempeño), etc.

Ventajas
-Mayor productividad
-Aumenta ingresos del trabajador
-Mayor libertad del trabajador
para elegir su ritmo de trabajo y
nivel de ingreso

Desventajas
-Mayor riesgo por la aceleración
del ritmo
-Dificultad para mantener la
calidad
-Dificultad para planificar la
producción
-Atenta contra el cuidado y
mantenimiento de las máquinas

Es mejor que los grupos sean
reducidos de modo que la
relación esfuerzo/resultado sea
más directa.
Los grupos deben ser estables y
homogéneos en rendimiento.
Se puede aplicar cuando:
-Las tareas son interdependientes
-Es necesaria una buena
coordinación y trabajo en equipo
(línea de armado)
-No es posible medir la
producción individual con
exactitud (celda de producción)
-Es necesario un comportamiento
flexible y adaptable a planes de
producción de trabajo en grupo.

Ventajas
-Promueve el trabajo en equipo y
autoajuste de los trabajadores
-Disminuye el ausentismo
-Disminuye los riesgos
-Disminuyen los conflictos de
remuneración
-Facilita la formación de nuevos
miembros

Desventajas
-Relajamiento de los esfuerzos
personales
-Se necesita formar grupos
homogéneos de desempeño para
que no hayan conflictos

El objetivo es lograr una
alineación entre las metas
globales de la Organización y las
de cada trabajador.
Se puede aplicar en unidades
pequeñas que tienen contacto
directo con la Dirección,
definiendo medidas simples de
rendimiento, planes de
producción estables y contando
con el apoyo de los Sindicatos.

Ventajas
-Se alienta a usar todos los
recursos de la Organización
-Se promueve la reducción de
costos
-Mejora la moral y satisfacción
del operario (motiva)

Desventajas
-Existe poca relación entre los
esfuerzos personales y la cuantía
de las primas y premios

● Incentivos por unidades de producción.
-Directamente Proporcional.
-Plan Taylor.
-Plan de incentivos según las piezas trabajadas en grupo.
● Incentivos por productividad.
-Según el tiempo ahorrado.
-Según el tiempo trabajado con eficiencia.
-Según el tiempo normal o estándar.
● Aumentos por mérito

● Incentivos por unidades de producción. Compensan al trabajador por el volumen de su rendimiento y deben combinarse con un sistema de
remuneraciones fijas. Hay de 3 tipos:

-Directamente Proporcional. Pago por pieza. Consiste en fijar una cantidad de producción<br />
mínima para un tiempo dado. Toda la producción que exceda a ese mínimo recibirá un premio por cada unidad extra. Ventaja:<br />
-Fácil de entender y aplicar.<br />
Desventajas:<br />
-No tiene límite teórico de ganancia.<br />
-Puede provocar riesgo de accidente, enfermedades y fatiga.<br />
<br />
-Plan Taylor. Establece 2 tasas distintas según se haya superado el mínimo exigido o no: una para<br />
producción menor a la normal y otra para producción mayor a la normal.<br />
La tasa superior se fija aproximadamente a un 50% más de la tasa inferior. ventaja y desventajas similares al anterior.<br />
<br />
-Plan de incentivos según las piezas trabajadas en grupo. Se usa cuando es difícil diferenciar al<br />
trabajo de un individuo del trabajo del grupo (por ejemplo: en líneas de ensamble). Se puede usar alguno de<br />
los métodos anteriores, pero el rendimiento es de todo el grupo.<br />
Luego este premio se distribuye entre los integrantes proporcionalmente a sus remuneraciones.

● Incentivos por productividad<br />
Son bonificaciones sobre el tiempo productivo.<br />
Hay de 3 tipos:<br />
<br />
-Según el tiempo ahorrado<br />
* Plan Halsey-> Consiste en pagar como premio un % de la tasa horaria del tiempo ahorrado.<br />
La tasa se relaciona directamente con tiempo ahorrado.<br />
Se usa cuando no se tienen establecidas normas de desempeño en forma exacta.<br />
Establece un salario mínimo. <br />
Ventajas:<br />
-La fórmula es clara.<br />
-No requiere estimaciones precisas.<br />
Desventajas:<br />
-El empleado percibe que se le está sacando una parte del tiempo que ahorra (desmotiva).<br />
-No tiene límite teórico de ganancia.<br />
-Puede provocar riesgo de accidente, enfermedades y fatiga<br />
<br />
* Reconocimiento del 100% de tiempo ahorrado-> Pago por pieza. A diferencia del anterior, se utiliza<br />
cuando los tiempos normales o estándar fueron establecidos en forma exacta, mediante un estudio de tiempos.<br />
Se fija una tasa horaria y por separado se determinan los tiempos estándar.<br />
Permite modificar fácilmente la tasa sin cambiar los tiempos.<br />
Ventajas:<br />
-Fácil de implementar y administrar.<br />
-Genera la mayor motivación.<br />
Desventajas:<br />
-No tiene límite teórico de ganancia.<br />
-Puede provocar riesgo de accidente, enfermedades y fatiga.<br />
<br />
* Plan Bedaux -> Según el tiempo ahorrado. Deriva del Halsey pero la diferencia es que calcula los tiempos<br />
en puntos (cada punto vale un minuto).<br />
Se paga una suma por el trabajo realizado y un premio por el tiempo ahorrado. <br />
Ventajas:<br />
-Desaparece la sensación de inequidad.<br />
-Permite un control claro y fácil de la producción.<br />
Desventajas:<br />
-Requiere un trabajo intenso de estudio del trabajo.<br />
-No tiene límite teórico de ganancia.<br />
-Puede provocar riesgo de accidente, enfermedades y fatiga<br />
<br />
<br />
-Según el tiempo trabajado con eficiencia:<br />
* Plan Rowan-> Se paga una bonificación basada en el tiempo trabajado y en él % de eficiencia:<br />
(tiempo ahorrado)/(tiempo normal)<br />
Tiene un límite a la ganancia, ya que por más que se esfuerce no puede exceder del 200% del ingreso<br />
habitual. Se usa cuando las normas STD no están bien definidas.<br />
Ventaja<br />
-Disminuye la fatiga en relación a otros métodos.<br />
* Plan Emerson -> Es similar al Taylor. Tiene una escala de % de bonificación para las distintas eficiencias.<br />
<br />
-Según el tiempo normal o estándar<br />
* Plan Gantt -> Deriva del plan Taylor. Paga un % de bonificación multiplicado por el valor del tiempo<br />
normal. Establece 2 tasas horarias: una inferior y otra superior según se haya alcanzado el límite o no.<br />
Si lo ha alcanzado o superado, tiene un aumento del orden del 30 al 40%, sino tiene un mínimo garantizado.<br />
No importa la cantidad de unidades producidas, lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea establecida.<br />
Éste método es aplicable cuando es importante que se produzca una determinada cantidad de piezas por<br />
día (por ejemplo: industria automotriz).<br />
Ventaja:<br />
-Fácil de comprender y liquidar.<br />
Desventaja:<br />
-Minucioso estudio del trabajo.

● Aumentos por mérito: Es un aumento en el nivel de compensación que se le da a cada persona de acuerdo con su Evaluación de Desempeño. Lo decide el supervisor inmediato junto con otros superiores.
Estimulan el desempeño superior al promedio pero están sometidos a factores subjetivos.
Desventajas:
-Difíciles de administrar.
-Pueden distorsionarse debido a otros factores.

Son los servicios, facilidades o prestaciones que la compañía de manera voluntaria (sin estar legalmente obligados a hacerlo), pone a
disposición de los colaboradores por el simple hecho de pertenecer a ella y orientados a ahorrar esfuerzo y preocupaciones, y lograr su bienestar y una actitud positiva de su parte (Beneficios Sociales), sin estar obligada por ley o por contrato para hacerlo.
En parte mejoran la calidad de vida.
Son:
- No remunerativas
- No acumulables
- Voluntarias
- No dependientes de desempeño de los trabajadores
- No sustituibles en dinero

- Comedor en la empresa
- Reintegro de gastos de medicamentos
- Útiles escolares
- Pago de gastos de sepelio
- Transporte a la planta
- Seguro automóvil
- Becas
- Préstamos
- Gimnasios
- Hoteles
- Club
- Descuentos sobre productos
- Complejos para vacacionar
- Plan dental (lisa necesita frenos)
- SAC extra
- Canasta navideña
- Estacionamiento
- Becas de estudio.
- Servicio de emergencia
- Descuento de productos propios
- Refrigerios
- Día de cumpleaños
- Tiempo para ir al médico
- Paseos

El objetivo principal de los Beneficios es conseguir una ventaja competitiva al lograr atraer, retener
y estimular a los empleados, gratificándolos con prestaciones no obligatorias!!!

Objetivos:
-Atraer y retener a los mejores colaboradores
(diferenciándose de la competencia).
-Motivar al personal.
-Disminuir la rotación y el ausentismo.
-Aumentar la calidad de vida de los empleados.
-Aumentar la productividad.
-Disminuir costos (aumenta el salario real del
empleado sin tributar impuestos).

Ventajas:
-Mejora el reclutamiento y la fidelización.
-Motiva y mantiene a los mejores colaboradores.
-Reduce la rotación y el ausentismo.
-Genera compromiso y alinea las metas
individuales con las de la Organización.
-Mejora el rendimiento y la productividad.
-Reduce las quejas y la desmotivación.
-Comunica asertivamente y promueve el trabajo
en equipo.

Se logra el objetivo?->Si (beneficio eficaz) /No (inversión mal hecha)

-Costos excesivamente elevados en caso de no cubrir una necesidad real del trabajador.
-Nuevas fuentes de quejas y reclamos en caso de ser mal aplicado.
-Indiferencia o desconocimiento de los Beneficios por parte de los trabajadores.
-Relación cuestionada entre beneficios y productividad.
-Pueden ser tomados como un derecho adquirido perdiendo el efecto motivador.
-Pueden ser considerados como un logro del Sindicato y no de la empresa.

-Voluntario para la empresa y voluntaria la participación de los empleados.
-Deben ser ventajosos para ambas partes al LP.
-Deben satisfacer necesidades reales del personal.
-Deben sostenerse en el tiempo (no quitar un Beneficio que esté consolidado).
IMPORTANTE: Beneficios quitados no implican por parte del trabajador sentirse o quedar despedido indirectamente. Dicha quita depende de la realidad económica de la empresa.
-Para todos por igual en la medida de lo posible (gerentes y operarios).
-Sostenibles económicamente en el tiempo (buen estudio de costos).
-Tener en cuenta la propia realidad y la de la competencia.
-Buena comunicación.
-Atender la cuestión impositiva.

Considerar:
1. Tener en cuenta las necesidades e intereses de los trabajadores.
2. Aplicación de forma gradual, evaluando costos y comparando con los resultados.
3. Considerar que una vez otorgado e implementado es complicado de retirar sin la conciliación de
las partes (realizar buena proyección de costos).

(ESTA MAL ESTE PUNTO?)- Beneficios no monetarios: Son los ofrecidos en formas de servicios, ventajas o facilidades.
IMPORTANTE: los Beneficios nunca son monetarios (nunca son concedidos en dinero sino formarían parte del sueldo).

- Asistenciales: Son los que proveen ciertas condiciones de seguridad y prevención (asistencia
médica, seguro de vida).

- Recreativos: Son los que proporcionan condiciones de descanso y diversión (clubes, viajes).

- Supletorios: Son los que si la empresa no los otorga, el trabajador deberá buscarlos por sí mismo (transporte, comedor).

Consiste en calcular un cupo (proporción) de Beneficios que le corresponde a cada trabajador y
luego se les ofrecen un menú de opciones donde cada uno de los Beneficios tiene un valor
determinado y cada empleado irá eligiendo hasta cubrir su CUPO.
Para ello debe haber una gran variedad de opciones que sean atractivas para el conjunto de empleados.
Esto hace MÁS EFICAZ EL PROGRAMA DE BENEFICIOS ya que asegura la satisfacción de las necesidades
reales de los empleados y la posibilidad de elegir representa una motivación extra para el mismo.
Permite la REDUCCIÓN DE COSTOS, ya que solo se ofrecen aquellos que les interesa a los trabajadores
y no se gasta en otros que podrían no ser aprovechados.
Las dificultades en su implementación residen en que se necesita de una administración precisa y
de muchos recursos abocados a éstos.
Para la implementación de este tipo de beneficios no conviene hacer encuestas, porque puede generar falsas expectativas.

- Porque satisface necesidades diversas
- Porque optimiza la asignación de recursos
- Porque mejora la percepción sobre el control del costo
- Porque disminuye costos a mediano y largo plazo
- Porque crece con el tiempo la valoración del personal en relación con los Beneficios

Son todas aquellas erogaciones en que incurre la Organización por el hecho de disponer de la fuerza de trabajo en ella.

Costos Laborales = Salario Básico + Incentivos + Beneficios + Contribuciones Patronales + Otros Costos + Costos de Tiempo

● Salario básico: contraprestación recibida como consecuencia del contrato de trabajo (CCT).
● Incentivos: pago variable en función del desempeño individual, grupal o de empresa.
● Beneficios: otorgados por el simple hecho de pertenecer a la empresa.
● Contribuciones Patronales: Jubilación, ley 19032 INSSJP, Fondo Nacional de Desempleo, Obra Social y
Seguro de Vida obligatorio.
● Otros Costos: Incluye aguinaldo, prevención por despidos, ART, etc.
● Costos de Tiempo: Costo de vacaciones, licencias especiales con goce de sueldos, días feriados,
días Sindical, contratación de personas para reemplazar licencias, etc.

Directos → Son aquellos que resultan percibidos de forma directa por el trabajador.

Indirectos → Son aquellos que no son percibidos de forma directa por el trabajador.

− − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − − −

De ingreso → Reclutamiento, Alta en AFIP, Capacitación, Bajo desempeño.

De egreso → Indemnización,Know How perdido, Clientes perdidos.

Periódicos → Salario bruto, Contribuciones, Beneficios,Incentivos, Costos de tiempo y otros.

CONTRIBUCIONES PATRONALES
Son las sumas de dinero que el EMPLEADOR está
obligado a abonar a las mismas instituciones por
tener trabajadores en relación de dependencia.
Éstas son:
- SIPA
- PAMI
- Obra Social (incluye FSR, Fondo Solidario de
redistribución, ex ANSSAL, 15% según ley 23660 y
decreto 10/2009)
- Asignaciones familiares
- Fondo de Empleo
- ART

APORTES DEL EMPLEADO
Son las sumas de dinero que tiene que aportar el
EMPLEADO para el mantenimiento de las instituciones que protegen y otorgan beneficios sociales.
Son retenidas en la liquidación de sueldos por el
empleador y son enviadas a dichas instituciones.
Están constituidas por:
- Jubilación (SIPA)
- PAMI (programa de atención médica integral)
- Obra Social (incluye FSR, Fondo Solidario de
redistribución, ex ANSSAL, 15% según ley 23660 y
decreto 10/2009)
- Cuota sindical/Cuota solidaria

-Analizando los costos de mano de obra: Ya que éstos pueden representar uno de los mayores gastos.
No se trata de disminuir los salarios o las posiciones sino que se trata de que cuando un empleado
no está contento y considera dejar la empresa entonces se vuelve menos productivo. Además, si se va de la empresa entonces se debe pagar para conseguir a un nuevo empleado y entrenarlo.

-Mejorando la productividad: Invertir en tecnología, en mejorar procesos y capacitar al personal, ya que hace que la empresa con la misma mano de obra produzca más, lo que lleva implícito una disminución de los Costos Laborales respecto a la producción total.