Unidad 11: Liderazgo Y Conducción De Personas

Capacidad de influir en las personas y en los sucesos.

Poder legítimamente constituido.

Legítimo: dado por la posición del individuo en la organización.

De recompensa: por la facultad de entregar premios como dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignaciones de tareas.

Correctivo: descansa en la aplicación y/o amenazas de sanciones o castigos.

Basado en la información: dado por el acceso o control de la información.

Basado en el conocimiento: influencia que se da por las habilidades, experiencias o conocimientos.

De referencia: se basa en la característica de alguien que es admirada por otros.

Es la persona encargada de organizar (asignar, dirigir, controlar y coordinar) las tareas que deben llevar a cabo sus colaboradores o personal a cargo, buscando cumplir con ciertas pautas de eficiencia,
tales como productividad, volumen de producción, calidad, etc., las cuales generalmente emanan de la Dirección de la Organización.

Es una persona que ejerce cierta INFLUENCIA (opuesto a manipular) (generalmente informal) sobre un grupo de personas (colaboradores), en base a cualidades que las propias personas reconocen en él, tales como:

-Respeto -Valores -Capacidad
-Coherencia -Empatía
-Compromiso -Conocimiento
-Honestidad -Flexibilidad
-Perseverancia -Credibilidad
-Reconocimiento -Buen humor

Tiene objetivos claros y busca alinearlos dentro del grupo en una dirección común, propiciando la concreción de metas comunes, mediante el trabajo sinérgico de sus miembros.

Es el PROCESO DE INFLUIR y apoyar a otros mediante un conjunto de habilidades gerenciales para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos.
Ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y los auxilia para
alcanzarlas.
El Liderazgo es entonces el catalizador que transforma el potencial en realidad.
La función principal de un Líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria los objetivos definidos. Los ADMINISTRADORES alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de los demás, mientras que los LÍDERES crean una visión e inspiran a los demás para alcanzarla y crecer ellos mismos. La Capacidad de Liderazgo se adquiere.

La INTELIGENCIA EMOCIONAL es un factor clave para desarrollar Capacidad de Liderazgo!!!

Resumido: Proceso de influencia a los demás para que logren de manera voluntaria objetivos definidos (y con entusiasmo).

-Motivar.
-Capacitar (encargado de encontrar las necesidades).
-Organizar y asignar tareas.
-Escuchar sugerencias.
-Atender sugerencias.
-Atender la seguridad.
-Evaluar el desempeño (retroalimentar).
-Revisar resultados.
-Mantener la disciplina.

La función principal de un líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria
objetivos definidos, con entusiasmo y motivación.

Propone las siguientes 3 características o condiciones indispensables para ser un líder de excelencia:

1- TENER UN DETERMINANTE CIRCUNSTANCIAL FAVORABLE: Que el DESTINO HAYA SIDO FAVORABLE para
ponernos en ese sitio, contexto y situación de liderazgo (entendiéndose como destino no aquello que está por llegar sino lo que nos tocó al venir a este mundo(situacion historica, eco, politica...)).

2- TENER UN GRAN CONTENIDO DE VALORES(columna vertebral): El líder debe estar IDENTIFICADO con los valores del grupo, transmitirlos y ser coherente con ellos.

3- LOGRAR COMPROMISO: DAR TODO DE UNO comprometiéndose con la causa. Se demuestra en los actos, el líder da el ejemplo. Pero además debe COMPROMETER A SUS SEGUIDORES, quienes deben ser capaces de dar todo por el sueño del líder, porque es el sueño de ellos también (grado de involucramiento, pertenencia).

POSITIVOS:
-PRIMARIOS: (los más importantes) Determinado, confianza en uno mismo, honesto, con fuerza de voluntad, tenaz.
-SECUNDARIOS: conocedor del negocio, carismático, creativo, afectivo, adaptable.

NEGATIVOS: Narcisista, dominante, egocéntrico, agresivo, controlador pedante. Ej: Vladimir putin.

● Alto nivel de impulso personal (dinamismo, determinación, voluntad, tenacidad).
● Deseo de dirigir (motivación para influir en otros).
● Integridad personal (ética, honradez y autenticidad).
● Confianza en sí mismo (optimismo y autoestima).
● Sabe ordenar y asignar trabajo (teniendo en cuenta las aptitudes de sus colaboradores).
● Acepta ideas y sugerencias de otros.
● No quita mérito a sus colaboradores.
● Impulsa a sus colaboradores a mejorar.
● Positivo (no demuestra desánimo).
● Tiene buen sentido del humor.
● Sabe fijar prioridades, planifica y controla hasta terminar los asuntos.
● Admite equivocaciones (lo que no se le permite es que equivoque el rumbo).
● Capacidad cognitiva.
● Sabe escuchar.
● Sabe comunicar.
● Persuasivo.
● Da el ejemplo.
● Conocimiento del negocio.
● Carisma.
● Creatividad.
● Calidez.
● Flexibilidad.
● Asume responsabilidades.
● Evita el favoritismo.
● Si tiene dudas, pregunta.

Un liderazgo exitoso depende más de la Conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los
Rasgos personales del líder.
Los Rasgos proporcionan el potencial básico, mientras que las Conductas, habilidades y acciones implican la liberación y expresión de dichos Rasgos.
Las Conductas y habilidades se pueden aprender y modificar, mientras que en el CP muchos
Rasgos son relativamente fijos.

1- HABILIDAD TÉCNICA: Se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica. Por ejemplo: contadores, ingenieros.
A medida que los empleados ascienden a responsabilidades de liderazgo sus capacidades técnicas pierden proporcionalmente importancia ya que dependen cada vez más de las habilidades
técnicas de sus colaboradores.

2- HABILIDAD HUMANA: Es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Incluye conductas como motivar, retroalimentar, entrenar, interesarse, demostrar empatía y sensibilidad, mostrar compasión y entendimiento hacia el otro.
NINGÚN LÍDER EN NINGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL SE ESCAPA DEL REQUISITO DE TENER BUENAS CAPACIDADES HUMANAS!!!

3- HABILIDAD CONCEPTUAL: Es la facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes a LP.
Adquiere más importancia en puestos superiores de administración. (Generación de ideas)

Por lo tanto, la habilidad técnica está relacionada a las cosas, mientras que la habilidad humana se refiere a la gente y la habilidad conceptual a ideas.

Variaciones en el uso de las habilidades o conductas de liderazgo en los niveles organizacionales: CUADRO

Es el patrón total de acciones explícitas e implícitas de los Líderes según lo consideran sus
empleados. (Lo que los colaboradores perciben que el líder es)
Éste representa una combinación adecuada de filosofías, habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de una persona.
Cada estilo refleja, de manera explícita o implícita, las creencias de un administrador sobre las
capacidades de un subordinado (teorías X e Y de motivación).
Un buen Liderazgo requiere de una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia los
objetivos definidos en situaciones específicas. Los 3 elementos: líder, seguidores y situación son
variables que se afectan mutuamente para determinar una conducta adecuada de Liderazgo.
Por lo tanto, la tarea clave de un Líder es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de
manera consciente. Los Líderes deben ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse
bien, tanto hacia arriba como hacia abajo.

Enfoques Conductuales:
-Según se comporta (Liderazgo Positivo / Liderazgo Negativo).
-Según utiliza el poder (Líderes Autocráticos / Líderes Consultivos / Líderes Participativos).

Enfoques Contingentes:
-Liderazgo basado en la Confianza.
-Liderazgo Situacional.
-Liderazgo Estratégico.

LIDERAZGO POSITIVO
Se utiliza cuando se concede gran importancia a las recompensas (económicas o de otra clase).
Favorecen a este enfoque una mejor educación del empleado, mayores demandas de independencia y otros factores.
Ventaja:
-Provoca mayor satisfacción y desempeño en el trabajo.

LIDERAZGO NEGATIVO
Se utiliza cuando se acentúan las amenazas, temores, durezas y castigos.
Los líderes negativos actúan en forma dominante y de superioridad, manteniendo amenazado a su personal con castigos como pérdida de empleo, reprimendas en presencia de terceros, suspensiones, etc.
Ventaja:
-Permite obtener un desempeño aceptable en el CP.
Desventaja:
-Tiene altos costos humanos.

LÍDERES AUTOCRÁTICOS
Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos.
Estructuran todo el trabajo de sus empleados porque esperan que se haga lo que ellos dicen y no permiten a los demás pensar por sí mismos.
Suelen tener un estilo de LIDERAZGO NEGATICVO basados en amenazas y castigos, pero pueden parecerse a un estilo de LIDERAZGO POSITIVO cuando otorgan recompensas actuando como autócratas benevolentes.
Ventajas:
-Permite tomar decisiones rápidas.
-Permite disponer de empleados menos competentes o capacitados.
-Ofrece seguridad y estructura.
Desventajas:
-Suele no agradarle a ningún empleado.
-Empleados disgustados.
-Falta de compromiso.

Son diversos modelos que se han desarrollado para explicar las siguientes excepciones.
Estos modelos afirman que el estilo de liderazgo más adecuado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder.

Liderazgo basado en la Confianza
Liderazgo Situacional
Liderazgo Estratégico

Es el liderazgo mediante la construcción de la confianza.
Existe una consistencia o solidez entre lo que el líder dice y hace.
Un clima de confianza hace que el liderazgo sea posible.
Las acciones del líder deben inspirar seguridad y esperanza firme.
La relación se basa en el continuo respeto de las personas hacia su conductor, y viceversa.

(Para SEGUIR SIENDO el líder)
Este modelo de Hersey & Blanchard surge como un nuevo estilo de liderazgo flexible y adaptable.
Rompe con la idea de un único modelo de gestión o estilo de liderazgo, ya que en toda situación no se puede ser siempre autocrático o siempre consultivo.
Resolvió el problema de definir un único estilo correcto de supervisión o liderazgo que se adapte a todas las situaciones, porque ES IMPOSIBLE ENCONTRAR UNO QUE SE ADAPTE A TODAS!!
Este modelo sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de
desarrollo o MADUREZ de sus colaboradores (autonomía de los colaboradores), esto es la COMPETENCIA (habilidad) que poseen en una tarea y el COMPROMISO(motivación) para cumplir con ella.
La filosofía de este modelo es que el líder debe tratar de que sus colaboradores sean cada vez más eficaces y se les pueda delegar más responsabilidades (E4)

-El jefe está al servicio de su colaborador.
-No existe un único estilo de liderazgo óptimo, sino un estilo óptimo para cada situación.
-Las características del colaborador en cada situación son distintas y cambiantes, el jefe es el que debe adaptar su comportamiento.

Queda claro que el liderazgo es situacional, ya que la tarea clave de un líder es reconocer las diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente.

Liderazgo Situacional = Adaptabilidad al 100%

Primero, el líder debe comprender la situación en la que está el colaborador (capacidades técnicas y compromiso con las tareas) y adaptar su comportamiento a dicha situación.
Luego, debe aplicar el estilo requerido aunque no sea el que más se ajuste a su personalidad.
Este estilo de liderazgo se usa en el día a día, para la relación cotidiana supervisor & colaborador (en general está más ligado a la línea operativa).
Debe existir buena comunicación entre sup. y su col., y deben estar cerca físicamente (evaluar).

1- Identificar las funciones y actividades necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posible.
2- Establecer las habilidades y conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3- Evaluar el nivel de competencia (habilidades y conocimientos) de cada integrante del equipo.
4- Evaluar el nivel de compromiso y motivación de cada integrante del equipo.
MOTIVACIÓN: Interés por el puesto y por mejorar profesionalmente.
5- Determinar el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relación a su puesto (adecuación de sus habilidades, conocimientos y motivación).
6- Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

Variables
-Conducta Laboral o de Tarea: son las actividades que hace el jefe en relación con la tarea del colaborador.
Por ejemplo: ofrecer capacitación

-Conducta de Relación o de Persona:
son las actividades que se relacionan con la persona del supervisado.
Por ejemplo: resolver un conflicto

-Madurez del Colaborador: es el nivel o grado de autonomía que tiene un colaborador para realizar una DETERMINADA tarea en una DETERMINADA situación.

En la gráfica se distinguen 4 zonas.
El estilo del jefe se mueve en las zonas siguiendo la curva trazada.
En realidad hay tantos estilos como puntos en el gráfico (∞ estilos).
Se definen 4 grados de madurez, cada uno tiene asociado un estilo de liderazgo que responde a las necesidades propias de los colaboradores.

M1: Los colaboradores no son competentes ni quieren asumir responsabilidades.
Los colaboradores necesitan órdenes directas y claras

M2: Aún tampoco son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades.
Los colaboradores necesitan explicaciones.

M3: Ya tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por alguna razón.
Los colaboradores necesitan ser parte.

M4: Están capacitados y motivados, y responden perfectamente a la confianza que se les dé.
Los colaboradores necesitan autonomía y estabilidad.

M1: Los colaboradores no son competentes ni quieren asumir responsabilidades.
Los colaboradores NECESITAN ÓRDENES DIRECTAS Y CLARAS.
Es cuando el colaborador está desorientado frente a la tarea porque no la conoce o le falta práctica, entonces espera que se le diga lo que tiene que hacer, que le den órdenes claras y que lo orienten.
Por ejemplo: un operario que recién entra a trabajar.

Con respecto al líder en este caso:
MADUREZ 1: Estilo de Liderazgo E1: DECIR
EL LÍDER DEBE ORDENAR & DECIR qué trabajo el colaborador debe realizar.
Entonces, su participación en cuanto a las tareas es muy activa pero con poca implicación personal (no habla demasiado con la persona).
Debe controlar y acompañar de cerca al colaborador.
EL LÍDER TOMA LAS DECISIONES.

Aún tampoco son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades.
LOS COLABORADORES NECESITAN EXPLICACIONES.
Es cuando el colaborador aún no asume total independencia de la tarea (aunque la domine un poco más) y comienza a preguntarse por qué lo hace y para qué lo hace así.

Con respecto al líder en este caso:
MADUREZ 2: Estilo de Liderazgo E2: CONVENCER
EL LÍDER DEBE PERSUADIR & CONVENCER al explicarles del puesto de trabajo la importancia de su tarea para la empresa y a quienes afecta su desempeño.
Al mismo tiempo dirige y apoya. Explica sus decisiones y enseña.
Trata de convencerlos con los actos y que se identifiquen con su visión.
Su participación en cuanto a las tareas es alta y personal (habla con la persona).
El LÍDER TOMA LAS DECISIONES tras dialogar y explicar sus argumentos.

Ya tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por alguna razón.
LOS COLABORADORES NECESITAN SER PARTE.
Es cuando el colaborador está seguro de su tarea pero necesita que su jefe le brinde seguridad, que esté cerca y que escuche sus opiniones, ideas y sugerencias.
Por ejemplo: empieza a querer dar sugerencias para mejorar el puesto.

Con respecto al líder en este caso:
MADUREZ 3: Estilo de Liderazgo E3: PARTICIPAR
EL LÍDER DEBE DEJARLO PARTICIPAR.
La comunicación es muy activa, los alienta y motiva.
Comparte sus decisiones para implicarlos.
Su conducta de relación es alta porque se sientan a dialogar y su conducta de tarea es baja porque
no le da indicaciones en el puesto de trabajo.
EL LÍDER Y EL COLABORADOR TOMAN JUNTOS LAS DECISIONES O LAS TOMA EL COLABORADOR CON RESPALDO DEL LÍDER.

Están capacitados y motivados, y responden perfectamente a la confianza que se les dé.
LOS COLABORADORES NECESITAN AUTONOMÍA Y ESTABILIDAD.
El colaborador no requiere del jefe en ningún sentido porque es autónomo, experto, está seguro y domina la situación.

Con respecto al líder en este caso:
MADUREZ 4: Estilo de Liderazgo E4: DELEGAR
EL LÍDER DEBE DELEGAR.
Fomenta el funcionamiento autónomo y le brinda confianza porque valora del colaborador su
experiencia, conocimiento y dominio de habilidades.
EL COLABORADOR TOMA LAS DECISIONES.

EL OBJETIVO DEL JEFE ES LOGRAR LLEVAR AL COLABORADOR EN SUS TAREAS A ESTE NIVEL 4 DE MADUREZ.

El gráfico ilustra cómo el jefe deberá atender las necesidades propias del colaborador según la
madurez que va revelando en cada situación!!!
LA MADUREZ DEBE SER ANALIZADA PARA CADA TAREA ya que es comprensible que toda persona tenga distintas necesidades de supervisión para las distintas tareas que tiene asignadas.

Manteniendo abiertos buenos canales de comunicación que permitan la lectura de las actitudes del colaborador.

Sí, esto puede sucederse debido a la resistencia al cambio cuando se modifica la tarea, y también a problemas de motivación.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, entonces el líder debe reajustar su conducta volviéndolo hacia atrás en la curva, hasta que el colaborador recobre su nivel.

Se debe escuchar atentamente lo que el colaborador demanda e interpretar sus aptitudes y
actitudes con cada tarea.
La madurez va cambiando, puede crecer o decrecer.

Este modelo de Vroom ES DE TOMA DE DECISIONES (Árbol de Decisión). :decisiones eficientes y eficaces:
Es un modelo de liderazgo que permite determinar el nivel de participación de los colaboradores a la hora de tomar una decisión.
En este modelo EL LÍDER DEBE EVALUAR UNA DECISIÓN CONFORME A LOS ATRIBUTOS DEL PROBLEMA.
Luego de determinar el tipo de problema a que se enfrenta, debe seleccionar entre 5 enfoques posibles, que van desde el más autocrático hasta el más consultor, apoyándose en el Árbol de Decisión. Por lo tanto, debe ser un proceso que atraviesa opciones que van desde actuar solo hasta delegar en el grupo (no es un proceso sistemático).

1)Determinación de las Características y Atributos del Problema.

2)Conocimiento y análisis de los 5 posibles Estilos de Liderazgo.

3)Elección del estilo apropiado mediante el Árbol de Decisiones

Los administradores evalúan una decisión que deben tomar conforme a una escala de 5 puntos relativa a los atributos del problema.

Atributos del problema:
- Requisito cualitativo
¿Qué importancia tiene la calidad técnica para la decisión que se debe tomar?
- Requisito de compromiso
(aceptación del empleado)
¿Qué importancia tiene el compromiso de los colaboradores con la decisión?
- Información del líder
¿Ya tiene el líder suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?
- Estructura del problema
¿Está bien estructurado el problema?
- Probabilidad de compromiso
Si se tomara la decisión, ¿es probable que los empleados la acepten?
- Congruencia de objetivos
¿Los empleados comparten las metas que se deben alcanzar para solucionar el problema?
- Conflicto con el colaborador
¿Es probable que haya conflicto entre los empleados respecto de diversas soluciones posibles?
- Información del colaborador ¿Tienen sus empleados suficiente información para llegar a una solución?

- Tiempo.
- Información.
- Estructura de la información.
- Calidad de la decisión.
- Alternativas.
- Diferencias de metas.
- Compromiso y grado de participación.
- Conflicto (probable o no)

Las dimensiones de la calidad de la decisión incluyen consideraciones de costos, de disponibilidad de la información y de que si el problema está estructurado o no.
Las dimensiones de aceptación del empleado abarcan la necesidad de su compromiso, su aprobación previa, la congruencia de sus metas con las de la organización y la probabilidad de conflicto entre empleados.

AUTOCRÁTICO: El líder toma las decisiones y soluciona el problema por su cuenta (NO EXPLICA, DECIDE SOLO).
1-En base a la INFORMACIÓN DISPONIBLE.
2-SOLICITA ALGUNA INFORMACIÓN.

CONSULTIVO: Comparte el problema con los colaboradores, obtiene sugerencias y luego toma la decisión (EXPLICA, DECIDE SOLO).
1-EXPLICA el problema y el propósito EN FORMA INDIVIDUAL.
2-EXPLICA la situación a los colaboradores EN FORMA GRUPAL.

GRUPAL: Comparte el problema
con el grupo y está dispuesto a aceptar la solución que propongan (EXPLICA, DECIDEN ENTRE TODOS).

AUTOCRÁTICO: El líder toma las decisiones y soluciona el problema por su cuenta (NO EXPLICA, DECIDE SOLO).
1-Analiza y resuelve el problema en forma individual (sin preguntar a nadie) en base a la INFORMACIÓN DISPONIBLE. Toma la decisión en POCO TIEMPO.
2-SOLICITA ALGUNA INFORMACIÓN que le falta a sus colaboradores sin necesidad de explicar cuál será el uso. Nadie participa en el análisis del problema y toma la decisión solo.

Comparte el problema con los colaboradores, obtiene sugerencias y luego toma la decisión (EXPLICA, DECIDE SOLO).
1-EXPLICA el problema y el propósito de su pedido de información a cada colaborador EN FORMA INDIVIDUAL. Obtiene ideas de cada uno y luego decide solo.
2-EXPLICA la situación a los colaboradores EN FORMA GRUPAL y les solicita información y sugerencias, tomando la responsabilidad sobre la decisión final (decide solo).
Aquí el compromiso es importante.
No se debe utilizar si hay conflictos.

Comparte el problema
con el grupo y está dispuesto a aceptar la solución que propongan (EXPLICA, DECIDEN ENTRE TODOS).

Comparte el problema con el grupo, buscan la solución y el grupo en su conjunto toma la decisión mediante consenso (aunque en realidad la responsabilidad de la decisión siempre recae sobre el líder).
Aquí el compromiso es importante.
Debe haber gran MADUREZ grupal (autonomía).
Lleva MUCHO TIEMPO la toma de decisión y a veces se genera consenso por CANSANCIO.

Se deben considerar las restricciones de tiempo, dispersión geográfica de los colaboradores y motivación del líder para procurar que sus empleados tomen decisiones de forma independiente.

Si el tiempo es una variable que apremia, entonces se utiliza Autocrático I.

Si hay dispersión geográfica de los colaboradores, entonces no se utiliza Consultivo II y Grupal II.

Si no hay compromiso de los colaboradores, entonces no se utiliza Consultivo II y Grupal II.

Si no hay gran madurez, entonces no se utiliza Grupal II.

Se van contestando las 7 preguntas, trazándose distintos caminos según sus respuestas (Sí o No) hasta alcanzar los diferentes resultados posibles según cada situación.

EL LÍDER DEBE UTILIZAR ESTA TÉCNICA PARA DETERMINAR SI DEBERÍA TOMAR UNA DECISIÓN SOLO O INVOLUCRAR AL EQUIPO Y EN QUÉ MEDIDA DEBERÍA HACERLO.

Supuestos:
-El líder clasifica correctamente los problemas.
-El líder está dispuesto a adaptar su estilo de liderazgo.
-Los colaboradores aceptan el uso de los diferentes estilos de liderazgos.
-Los colaboradores consideran válida la clasificación de su líder.

A medida que aumenta la participación es mayor el tiempo requerido para la toma de una decisión pero también es mayor el grado de delegación hacia los colaboradores.

Aplicando alguna de las 2 herramientas para lograr un LIDERAZGO EFECTIVO.

Éstas son:
Liderazgo Situacional
Liderazgo Estratégico

Las personas no son un medio. No son recursos

-Influenciar (distinto a manipular)
-Esfuerzo voluntario en los otros.
-Logro de objetivos.

sustantivo: poder objetivo
verbo: poder subjetivo (liderazgo)
Además tienen legitimización subjetiva, con o sin puesto designado.

-Determinantes circunstancial favorable: algo (medio malo) que te pasa y te permitió ser líder.
-Valores.
-Lograr compromiso.

M1:
Conducta laboral: Alta
Habilidades: Baja
Conducta de relación: Baja
Motivación: Alta

M2: (empieza a soltarse, a preguntarse...)
Conducta laboral: Alta
Habilidades: Baja
Conducta de relación: Alta
Motivación: Baja

M3: (más seguro, ahora quiere participar más)
Conducta laboral: Baja
Habilidades: Alta
Conducta de relación: Alta
Motivación: Baja

M4: (autónomo, experto)
Conducta laboral: Baja
Habilidades: Alta
Conducta de relación: Baja
Motivación: Alta

E1: (Dice)
Conducta laboral: Alta
Conducta de relación: Baja

E2: (Persuade dando el por qué)
Conducta laboral: Alta
Conducta de relación: Alta

E3: (invita a participar)
Conducta laboral: Baja
Conducta de relación: Alta

E4: (Delega)
Conducta laboral: Baja
Conducta de relación: Baja

Se delega la tarea, no la responsabilidad.

Aptitud: Saber hacer (Punta del Iceberg)
Actitud: Querer hacer (Base del Iceberg (Apunta al Liderazgo) )