Estratega	Normalmente son personas en el ápice estratégico de la organización. Sus funciones se concentran en torno a: 1. Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico. 2. Buscar, revisar, y clasificar la información relevante al proceso. 3. Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la demanda. 4. Evaluar el desempeño corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones. 5. Liderar el proceso estratégico.
Visión	Es el primer paso en la administración estratégica y responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser? La visión es la expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que la organización pretende obtener.
Misión	Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos? Es el paso crucial en la administración estratégica, porque juega el rol de catalizador o impulsor para conducir a la organización de la situación actual a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales
Valores	Son los principios que guían la actividad gerencial de la organización. Deben ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. Las políticas deben estar alineadas con los valores de la organización.
Código de ética	Son los principios de buena conducta y moral que guían a los miembros de una organización.
Sector industrial	Se conoce como industria al conjunto de dos o más organizaciones que producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios, y que compiten. Un sector industrial puede ser atractivo según la posibilidad que tiene una organización de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factores intrínsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la impulsan; la estructura del sector, compuesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter (1980); sus tendencias futuras; y los factores críticos de éxito. El ciclo de vida de la industria es importante para el desarrollo del proceso estratégico, al tener que considerarse la etapa en la cual la industria se encuentra.
Mercado	Es el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que debe ser atendido por la organización. El mercado puede tener características de competencia perfecta, oligopólicas, monopólicas, o de hipercompetencia, como lo indica D’Aveni (1994). En una industria pueden existir diversos mercados. Es importante reconocer las características presentes y futuras del mercado en el que participa una organización, para considerarlas en la formulación de las estrategias.
Competencia	Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una misma industria. Son tres de las fuerzas que constituyen la estructura del sector industrial (Porter, 1980). Se trata de las organizaciones que actualmente están compitiendo con los mismos productos, bienes o servicios (intensidad de la rivalidad competitiva); las organizaciones entrantes, aquellas con intención de ingresar al mismo sector, normalmente, con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazas de nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos sustitutos que atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (amenaza de los sustitutos).
Compradores	Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los productos, bienes o servicios. Clientes y consumidores pueden ser sinónimos, o en algunos casos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociación, constituyen la cuarta fuerza del sector industrial.
Proveedores	Suministran los insumos (directos) y los indirectos a la organización y a las que compiten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales, mano de obra, moneda, maquinarias, y métodos. Con su poder de negociación, constituyen la quinta fuerza del sector industrial.
Complementadores	Son organizaciones que producen bienes o servicios que complementan los productos de nuestra organización y los hacen más atractivos para nuestros compradores. Los complementos son siempre recíprocos. Un participante es un complementador si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen los productos de dicho participante (Branderburger & Nalebuff, 1996)
Entorno	Se refiere al ambiente (cercano o lejano) que se encuentra fuera del control de la organización. La influencia se puede dar en la organización a nivel global, regional, país, y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el sector. Se requiere desarrollar el análisis de las fuerzas políticas, gubernamentales y legales; económicas y financieras; sociales, culturales y demográficas; tecnológicas; y ecológicas (ambientales). Se conoce como análisis PESTEC. En general, las organizaciones deben preocuparse por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.
Intorno	Se refiere al ambiente interior de la organización, a los aspectos que esta puede controlar. El intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirven como medida del desempeño de la organización con relación a sus competidores. Esta identificación de fortalezas y debilidades proviene de un análisis funcional de las actividades realizadas por las diversas áreas que conforman la organización: gerencia, marketing, operaciones productivas y logísticas, finanzas y contabilidad, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas de información, recursos humanos y cultura organizacional, entre otras. En general, las organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus debilidades.
Intereses organizacionales	Son aquellos logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son amplios y genéricos. Son comunes y opuestos con relación a los de las otras organizaciones.
Principios cardinales	Son los ejes directrices que la organización debe evaluar, con relación a los intereses organizacionales de las competidoras y aliadas, basados en intereses comunes y opuestos.
Objetivos a largo plazo	Son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para lograr su visión. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Estos objetivos permiten: • Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida. • Facilitar el sistema de evaluación y control. • Crear sinergias al interior de la organización. • Revelar prioridades en la asignación de recursos. • Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente. Los objetivos de largo plazo serán alcanzados con el cumplimiento conjunto de los objetivos de corto plazo.
Estrategias	Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignación de los recursos de la organización para su cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas como cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo. Pueden ser genéricas, alternativas, o específicas.
Posibilidades del competidor	Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando
Objetivos a corto plazo	Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque: • Constituyen la base para la asignación de los recursos. • Son establecidos a niveles de corporación, división, función, y/o proceso. - Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y los gerentes funcionales. • Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.
Organización	Es el elemento crítico para lograr implementar exitosamente las estrategias,de ahí que se requiere desarrollar una estructura organizacional que sea pertinente para la consecución de las estrategias seleccionadas. La organización favorece el cambio y la conducción de las estrategias y, finalmente, segura la viabilidad de las mismas.
Políticas	Son los límites o fronteras impuestos por la alta dirección como medio para ayudar a alcanzar los objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar e implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los valores de la organización. Se caracterizan por servir como guía en la toma de decisiones, y permiten coherencia y coordinación entre las áreas funcionales o procesos. Son establecidas a niveles de la corporación, la división, la función, y/o el proceso.
Recursos	Son las capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias, asignándose estos a los objetivos de corto plazo, tales como los siguientes: • Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas. • Activos: máquinas, tecnología. • Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades. • Sistemas: métodos, procedimientos. • Clima interno: medio ambiente, clima laboral. • Capital de trabajo: moneda, dinero. • Materiales: directos e indirectos. Se conocen como las 7 M.
Control	Es un proceso interactivo e iterativo que requiere la implementación de mecanismos de revisión y corrección continua. Los mecanismos de control deben ser sensibles, confiables y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratégico a cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros mecanismos, un tablero de control que permita monitorear los aspectos centrales de la organización en el desarrollo del proceso estratégico.
Teoría de juegos	La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero, a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero.

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