Conceptos Y Debates

fin dl s. XX y prinipio dl XXI nuevo impulso n comunicación n d ls organizaciones. news tendencias exploratorias y d investigación se centran especialmente n estudio d ls valores intangibles d empresa. Peters y Waterman los habían descubierto a prinipos d ls 80s, y sn ls news valores k llevan a la excelencia empresarial, but NO estar explícitamente incluidos n ls balances finales d ls empress.

Espacio d comuniC, hablar d intangibles es hablar d reputación corpoiva (Fombrun, 1996) o profundizar n cepto d marca (Aaker, 1994). Una prueba d esta tendencia creciente d estudio y análisis sobre ls valores intangibles es existencia cada vez +ºR d distintas clasificaciones y ránkings K miden marca y reputación corpoiva (Villafañe, 2004a). O TB nacimiento d instituciones HOW Corporate Excellence –Center for Reputation Leadership2 “think tank” XA WORK sobre valorares intangibles empresariales HOW marca o la reputación.

evo ha ido acompañada TB cn progresivo nacimiento d asocs o colectivos K acogen a ls protagonistas d comuniC d ls orgs:
1. Dl campo d ls relaces púbs se constituye Public Relations Society of America (PRSA) (1948), K n Euro tiene el referente d International Public Relations Association (1955). 2. N comuniC interna se funda la International Association of Businness Communicators (IABC) (1970). 3. N comuniC corpoiva nace n Fr Association des Directeurs de Communication (1987). 4. n año 06 nace European Association of Communication Directors (EACD), organización de referencia n Euro

n Españ, X ls 2 corrientes principales, han proliferado asocs entre ls K destacan ls relaces púbs, Asoc d Empress Consultoras n ComuniC

DELIMITACIÓN DL CEPTO D COMUNIC CORPOIVA
NEW «dificultad» terminológica K obliga a reflexionar sobre cepto d comuniC corpoiva.
Distintos autores DENOMINAN misma realidad con distintos términos. Por ello HAY QUE dibujar análisis d estas nomenclaturas K representan a una misma idea D comuniC n ls orgs– resaltada cn leves peculiaridades, dependiendo dl área d estudio d cada autor.

Ls corrientes FUNDS K def comunicaC n ls orgs sn 2: 1ª califica comuniC HOW proc global, estratégico e integral; 2ª, conforme aL espacio donde se implanta: la org, empres o institución.

N 1ª tendencia están Carrascosa (1992:34), Weil (1992) y Regouby (1989:56-58) K utilizan término d comuniC globl, XA referirse a comuniC d emprs. Regouby se desmarca d ANYS ceptos utilizados X otros autores – lo corpoivo, institucional– y ls incorpora a génesis d K llaman comunicaC globl. Este autor def término corporación HOW“entidad física K es empres” y def institución HOW“ emprS n ciudad” K conecT a empresa cn ciudadano.

Cervera 04 se decanta X USAR término d comuniC total, mientras K D'Aprix 99, Garrido 01 y Barquero 05 usan la nomenclatura de comunicación estratégica.

Cervera (2004) se decanta X comuniC total, mientras que D'Aprix (1999), Garrido (2001) y Barquero (2005) usan la nomenclatura d comuniC estratégica.

2ª tendencia autores K USAN espacio físico donde se desarrolla comuniC XA denominarla. n este espacio destacan autores HOW Losada Vázquez (1998) y Losada Díaz (2002), K REALIZARON WORKS sobre comuniC n uni y optan X término d comunicación institucional.

6 Cepto tB USA Sotelo (2001:200) y n confluyen 3 realidades, comuniC, marketing y ls relaces púbs.

Autores + próximos a la sociología de las organizaciones como Kreps (1995) hablan de la comunicación organizacional, aunque este término es d ls K (-) se utiliza, ya K se refiere (+) específicamente a una faceta d comuniC dentro dl fNmiento (+) interno d una entidad.

Johnsson (1991:332) utiliza término d comuniC empresarial, y es 1 d ls autores K manifiesta dificultad XA concretar esta realidad y se refiere a ella HOW «revoltijo semántico». Sin embargo defiende K, X encima d todo, LO impo es def responsabilidades y prioridades XA NO dejar cuestiones desatendidas y mal controladas n ámbito d comunC.

Autores (-) preocupados X lenguaje, HOW Martín (2003:24) usan términos d comuniC empresarial, corpoiva e institucional indistintamente XA referirse a misma realidad. X ELLO Valbuena (1997:229-230) afirma K tanto adjetivo institucional HOW empresarial tienen tantos elements comunes K (+) bien representan facetas d propia comuniC. Muchos profesnales prefieren adjetivo institucional d empresarial puesto K ls parece K dignifica a ese tipo d comuniC, XK acentúa lo permanente d empres, lo K está X encima d ls cambios K se produzcan.

Villafañe (1993) USA término anglosajón d corporate XA deF campo sobre K descansa ALL comunicaC d emprS, mientras K reserva Cepto d comuniC corpoiva XA referirse a “comunicaC D personalidad d emprS hacia el exterior” (Villafañe, 1993:263). Y TB D'Humières (1993) USA corporate XA referirse a comuNIC empresarial y diferenciarla dl segmento d comuniC puramente comercial.

x last, el vocablo k d any manera integra ls 2 acepciones anteriormente mencionadas es d comuniC corporiva, K es usado X autores HOW Costa (1995), Van Riel (1997), Goodman (1998) o Bernstein (1986)

Van Riel (1997:2) distingue entre 3 formas principales d comuniC corpoiva; diferencia entre comuniC d dirección –entre dirección y ls púbs internos y externos–; comuniC d maketing, K apoya ls ventas d bienes o servICIOs (publi, patrocini, maketing...) y comuniC organizativa, K es un gr d actividades comunicativas heterogéneas, K sólo tienen unos pocos ptos n común (relaces púbs cn Administración...).

Costa (1995 y 2001) habla d comuniC corpoiva y se acerca al cepto d corpoivo desde 2 ptos d vista; 1º, entIENDE lo corpoivo HOW empres, desde su significado anglosajón –corporation– una empres HOW resultado d «emprender» una acción ardua, K entraña riegos o como causa noble, una soc anónima, una asoc o un partido polí. Y el 2º pto d vista, entendiendo lo corpoivo desde su significado latino –corpus– HOW cuerpo, conjunto, una unidad hecha d partes, un cEpto K tiene un significado holístico, d totalidad, integral; un significado TB compartido X Van Riel (1997:27)

HOW resultado d integrar estos 2 ptos d vista d LO corpoivo, Costa MUESTRA cEpto d comuniC corpOiva HOW comuniC d empress, n UNA ACEPCION
concebida como proC globl e integral.

terminología (+) ajustaDA DL cepto K SE quiere desllar n las orgs es d comuniC corpOiva, según Costa: será término K se USARÁ desde esa doble visión d corpoivo XA aplicarlo a ls empress o a ls organs d todo tipo.

Def PROPIA d comuniC corpoiva:
“Un proc globl, inmerso n estrategia d org, K agrupa todas ls accIOs comunicativas K X investigación previa , sn planificadas, puestas n marcha y se encuentran n constante evaluación. Estas acciones tienen HOW objetivo n 1ER lugar transmitir valores y generar una IMG d org y d ls products y servis K ofrece, n ALLS ls grs d interés; y n 2º lugar, consolidar una IMG n TIME K genere confianza y reputación. Dependiendo dl objetivo y púb a ls K se dirijan ls accis, se utilizarán diferentes estrategias, TOOLS, técnics o soportes, procedentes dl campo d comuniC, peRismo, ls relaces púbs, publi, maketing, d ls recursos humanos...”

2.1.- INTERDISCIPLINARIEDAD D COMUNIC CORPOIVA gestión d comuniC corpoiva tiene una naturE interdisciplinar K abarca LS disciplinas D filosofía, economía, ciencia organización y administración, política, antropología, sociología, lingüística, teoría d info, psico... XA La Porte (2001:47) importancia estratégica a comuniC corpoiva es cohesión entre todo este conjunto d elements K forman, y NO la simple yuxtaposición. gestión d comuniC corpoiva supone aprovechar ls recursos K distintas disciplinas USAN, cn un objetivo estratégico, d manera K sinergia sea +ºR

X esta interdisciplinariedad, gestión d comuniC CAN valerse D distintas estrategias, TOOLS, técnics y soportes, procedentes d campos (+) afines –diseño, perismo, marketing, relaces púBs, publi...– y CAN selecc ls (+) adecuadas n cada moment XA CAN alcanzar ls objetivos d manera (+) eficaz posible.

En MANYS orgs se encuentra gestión d comuniC corporativa n el organigrama bajo dirección d otra área distinta a d direcc d comuniC. n investigación K la Asoc d Directivos d ComuniC (DIRCOM, 2000a:71)N 283 empresas d Españ estudiadas, nombre K recibía dPTO encargado D comuniC era dPTO d comuniC (38%), mientras K n 53,4% d ls casos restantes había hasta 24 denominaciones distintas K incluían al maketing, publi, ls relaces púbs, preSS... Sin embargo, es muy significativo K n ese mismo estudio, BUT n parte estudiada d organismos púbs e instituciones, donde analizaron 178 entidades, (DIRCOM, 2000b:56), la denominación mayoritaria era n un 31% dpto d comuniC; 24,8% preSS; y n un 27,9% hasta 12 denominaciones, 4 d ls cuales estaban relacionadas cn ls medos d comuniC.

aLLS porcentajes SN HETEROGENEOS Y CN anteriorIDAD hA señalado y una impo tendencia K relaciona comuniC y ls medos d comuniC, n especial n spacE d organismos pús e instituciones donde se encuentran ls org socs.

Bernstein (1986:150 y 153) señala K“ comuniC corpoiva es tierra de nadie, está entre la publicidad y las relaces púbs, y tiene tropas muy diversAS en cada flancO”, y se atreve a hablar d ella como una «actividad d conjunto» donde pubLI y ls relaces púbs, n +ºR medida, están incluidas como disciplina.

n actualidad, comuniC corpoiva SUPERA como área estratégica n MANYS empress al maketing, a ls relaces púbs, a publi o al perismo. comuniC, cn un carácter + integrador como disciplina, CAN englobar y liderar proc comunicativo d ANY org, y a LA vez CAN aprovechar ls recursos d otros campos afines XA desarrollar sus estrategias.

2.1.1.- Marketing
Marketing DEF: HOW conjunto d técnics K situar ls productos y servicios d empress e instituciones n mercdo, utilizando métodos K afectan al producto, al PVP, a promoción y a distribución. mrketing tiene un objetivo claro d venta d productos y servicios. Detecta unas necesidades, orienta unos deseos, estimula una demanda y desarrolla una oferta con productos o servics K satisfacen al consumidor. Mrketing utiliza comuniC HOW estrategia d venta. profesor Philip Kotler (2003:55) def mrketing HOW: “ciencia y arte XCA encontrar, conservar y desarrollar a ls clientes provechosos” y XA alcanzar a estos clientes d alta calidad el proc se divide n 3 etapas: “def dl mercado objetivo, utilización d ls TOOLS d comuniC XA captar clientes y clasificación d ls clientes”.

Frente al mkting, comuniC es un proc + aglutinador K pone su objetivo n ls relaces humanas, ya K ls empress están formadas X persos y ls clientes sn persos. Cn comunicaC emprs acentúa lo humano, lo relacional –2 elements d propia identidad organizacional– frente a lo material y lo intercambiable, dl producto o servicio ofertado.

2.1.2.- Publi
publicidad es comunicaciónC medos d comuniC: TV, rad, prens, Internet... objetivo d publi es sorprender, seducir, persuadir, atraer cn fin d captar al consumidor XA venta o adhesión a una causa. publi es un espacE pagado dirigido a audiencias heterogéneas y a potenciales consumidores. gran inconveniente d publi es coste y por tanto, n ORGs cn pocos recursos, una TOOL d uso reducido.

Ya superadA etapa n K ls estrategias d comuniC corpoiva se reducían al gasto publicitario. comunicación es más K publicidad en medios. De hecho, se ha demostrado K Aquarius3, Zara y Mercadona no gastan apenas dinero n publi y crecen frente a empress como El Corte Inglés y Telefónica que sn ls empress españolas K + invierten n este sector.

2.1.3.- Perismo
perismo centra su objetivo n proveer y elaborar info XA ls distintos púbs, y FUND XA ls medos D comuniC. Los medos sn gran escaparate XA llegar a ANY rincón, y especialmente TV es + influyente y consumido. relación entre ls orGs y ls medos sn necesarias y una pieza clave n engranaje comunicativo, aunque NO es el único.

WORK periodística TB se extiende al diseño y elaboración d ALLS ls materiales y soportes informativos d empres: memorias, folletos, boletines, portal Web... Y como se puede observar n investigación d DIRCOM (2000b) peso d ls medos comuniC desde PTO d vista d comuniC d ls organismos púbs e instituciones HOW asocs, fundaciones, sindicatos... sigue siendo muy grande HOW demuestra la denominación d ls dptos encargados d comuniC

2.1.4.- Relaces PúbS
Ls relaces púbs n USA, HOW se explicaba al principio, han sido campo Kha liderado la comuniC empresarial durante gran parte dl s XX. Ls relaces púbs se han visto relegadas a un ámbito + operativo y son N +ª USADAS + HOW técnic o TOOL–atención al púb, visitas y recepciones, preparación d actos, congresos y convenciones o ceremonial y protocolo– K HOW estrategia d dirección. HOW afirma Sotelo (2001:157), fuerza d áreas HOW mrketing o comuniC corpoiva, K han establecido comuniC como una actividad integral d dimensión interna y externa, ls ha permitido asumir + una FN directiva.

X ELLO, ls relaces púbs destacan X ls aportaciones teórico - prácticas K ofrecen a través d metodología dl estudio d casos, autores como Black (1994a), Barquero (1995), Moss (1995), ADECEC (1997 y 2003) han aportado ejs muy ilustrativos n sus libros d ls éxitos y fracasos d aplicar distintas polís y TOOLS d comuniC n ls empress e instituciones

n definitiva, desde pto d vista d este manual, comuniC corpoiva es manto bajo K se desllan ls estrategias d comuniC y se coordinan conjunto d acciones K favorecen ls relaces internas y externas d ANY org. Y XA desarrollar ALL ello, ls gestores dl área d comuniC corpoiva NO renuncian a combinación d ls TOOLS y técnics K cada disciplina aporta.

estudiOS, nombre K recibía dpto encargado d comuniC era dpto d comuniC (38%), mientras K n 53,4% d ls casos restantes había hasta 24 denominaciones distintas K incluían al mkting, publi, ls relACEs púbs, prensa, etc. Sin embargo, es muy significativo K n ese mismo estudio, BUT n parte estudiada d organismos púbs e instituciones, donde analizaron 178 entidades, (DIRCOM, 2000b:56), denominación mayoritaria era n un 31% dpto d comuniC; 24,8% prens; y n un 27,9% hasta 12 denominaciones, 4 d ls cuales estaban relacionadas cn ls medos d comuniC. Un hecho K n una investigación posterior se repite sin cambios muy significativos (DIRCOM, 2005).
aLLS estos %S ratifican heterogeneidad terminológica K anteriormente he señalado y una importante tendencia que relaciona la comunicación y ls medos d comunic, n especial n el espacio de organismos púbs e instituciones donde se encuentran ls orgs socs.

¿BUT realmente comuniC corpOiva es un element d gestión n ls orGs?3 sn ls ids funDs K CAN responder a esta cuestión:
1. comuniC importa y cada día crece su relevancia HOW element d gestión...
Según ls investigaciones d DIRCOM, n año 2010 existía un responsable d comuniC n un 70% d ls empress investigadas; superaNDO a ls datos d 2005 (DIRCOM, 2005:23) donde se acercaba al 57% ls organizaciones con un solo responsable; n un 11% había varios responsables; n 30% NO había un único responsable de AALL comunIC, BUT había 1 K se ocupa d comuniC corpoiva; n un 2% NO existía responsable. Y K supera TB a ls dl año 2000, cn un 65% d ls empress investigadas cn un responsable; varios n un 17,3% y ninguno, n 17,7% (DIRCOM, 2000a:29).

Ade+ había un dpto específico encargado d comuniC n un 91,3% n 2010, cifra supera amplinte a ls datos d 2005, donde existía un dpto n 78% D ls empress; NO existía n un 13% y NO constataron n un 9% (DIRCOM, 2005:37); y a ls datos d 2000, donde 75,5% d ls empresas existía un dpto específico; NO existía n un 7,7% y NO contestaron n un 16,8% D ls entidades (DIRCOM, 2000a:69).

Tabla 1. Cuadro comparativo sobre existencia d una estrategia d comuniC n línea cn estrategia empresarial
N PDF

Según ls LAST datos, HOW muestra tabla, un 89,3% d ls empress cuentan cn una estrategia d comuniC, escrita o NO escrita, n línea cn estrategia empresarial, y n comparativa d ls 4 estudios, 4 realizados X DIRCOM HAY un incremento N ls quince años.
Asimismo, siguiendo esta línea, según otra investigación realizada por Villafañe (2002:157) sobre el corporate español en el año 2000, el 76% de las empresas tenían director de comunicación, pero en el 67% de los casos no tenían un departamento de comunicación integral.

2. ... BUT NO está todavía lo sufinte implantada ni desarrollada....
Según DIRCOM (2010), n 50% d ls empress existe un plan d comuniC y N 37% existe un plan d crisis. Datos K han aumentado cn respecto a estudios anteriores; n 2005, se pone d manifiesto K plan se desarrolla, BUT NO está escrito aún: existe plan formalmente escrito n un 34%;

No estaba escrito aún, BUT estaba n desllo n un 29%; Todavía NO, BUT se estaba considerando, 14 %; No existía n un 11%; No lo sabía n un 3% y No contestaron 9% d ls empress DIRCOM (2005:48); mientras K año 2000, DIRCOM (2000a:58), sólo existía un plan d comuniC integral formalmente escrito n un 36,8%; No estaba escrito aún, BUT estaba n desarrollo n un 12,7%; Todavía NO, BUT se estaba considerando, 8,2%; No existía en 4 estudio realizado X DIRCOM dl 95 incluía un total d 110 empress, d 2000, 283 empresas, dl año 2005, 204 empresas y dl 2010, 265 organizaciones. un 21,8%; No lo sabía n un 0,5% y No contestaron 20% D ls empress.
ESTO pone de relieve que a la hora de relacionar estrategia empresarial y comunicación hay sintonía conceptual, pero que cuando hay que formalizar por escrito en la práctica esa vinculación, no hay tanta correlación. Por lo tanto, podemos afirmar que esta relación alimenta deseos y buenos propósitos más que realidades efectivas.

investigación d Villafañe (2002:157) muestra TB esta asimetría y expresa K sólo 45% d ls empress concedía a estrategia d comunic misma impo K a estrategia financiera; K 85% d Ls encuestados valoraban muy positiva o positivamente eficacia d su polí d comunic, a pesar d K 74% d ls empress afirmaban tener problems d comuniC interna.

3. ...aunque futuro parece alentador.
Según LS datos d DIRCOM (2000a:62), a pregunta sobre tendencia d comuniC n ls empress durante ls próximos 5 años, respuesta fue K aumentaría n un 72,3%; K permanecería estable n un 8,2%; disminuiría n un 0,5%; NO sabía un 0,5%; y NO contestaban n un 18,6% d ls casos. Y estudio dl 2005, sigue ratificando estos datos, respuesta fue K aumentaría n un 94%; K permanecería estable n un 5%; disminuiría n un 1%; NO sabía 1% (DIRCOM, 2005:61). n estudio d 2010, tendencia es a incrementarse impo d responsabilidad soc y la comuniC interna

ALL esta info, n gen, muestra una mejora d situación n estado d ComuniC n ls orgs y ofrecen posibilidad futura d seguir avanzando. Sin embargo, todavía hay mucho espacio X recorrer y autores como Pizzolante (2004:240) lo expresan ASÍ:
“Son muy pocos ls K comprenden K comuniC empresarial es un activo cn tanta importancia estratégica XA crecimiento como recurso humano, ls recursos financieros y Tecnología, y K debe BE gerenciado, Xtanto, con igual cuidado. IMG es un valor agregado a competitividad d individuos y corporaciones”

4.- LÍNEAS CONFIGURADORAS D GESTIÓN D COMUNI CORPOIVA
Si se sigue ahondando n relación entre comunic y su trascendencia como element D gestión y dirección n ls orgs, se pueden encontrar algunas líneas configuradoras d comunic corpoiva

XA profundizar n esta fundamentación, se parte dl axioma metacomunicacional d pragmática d comuniC planteado n ls 60 X Watzlawick, Beavin y Jackson (1997:52) y que afirma que no es posible no comunicar.

TrasladaMOS este axioma referido a conducta humana al mundo d ls orgs, y llegar a afirmación d Regouby (1989:63) d K“[...] n una empreS todo comunica. Cada expresión d comuniC debe BE considerada como un element vital XA identidad Y personalidad d empres”.

Schmertz y Novak (1987) n ls empress, silencio NO es rentable. Estos autores proponen lo K denominan «confrontación creativa»: responder a ls necesidades dl entorno sin esconderse n interior D org, es decir: proponen una comuniC K tenga n cuenta a ALLS ls grs d interés, especialmente ls externos a org. Asimismo, y siguiendo cn esta id d rentabilidad, NO sólo se puede afirmar K silencio NO es rentable, sino K HOW revela Bernstein (1986:23-24), comuniC forma parte d responsabilidad d org:

De estas 4 ids, destacaremos clara impo K gestión d comunic corpoiva supone XA ANY org. A partir d aquí, surgen ls preguntas sobre cuáles sn ls priNIpios. título original dl libro es Goodbye to the low profile, the art of creative confrontation.
fundamentales que deben orientar la comunicación, y de qué forma cada organización debe configurar su propia gestión comunicativa. Para responder a estas cuestiones se aportan a continuación una serie de líneas configuradoras de la comunicación que algunos autores han destacado en sus libros e investigaciones.

4.1.- COMUNICACIÓN INTEGRAL
n ls LASTS tiempos, ls orgs han implantado NEWS TOOLS d gestión K han incorporado progresivamente n sus planes estratégicos d dello. Inclusión d comunic n dichos planes, NO es nueva, BUT sí diferente. comuniC d una org ya NO se puede reducir a aparición n medos d comuniC X medio d una nota d prens o realización d una campaña d publi. comuniC NO CAN limitarse a la suma d un conjunto d acciones aisladas, sino K debemos entenderla como un proc integral, donde se ponen n juego toda una gama d herramientas dl campo dl perismo, relaces púbs, mkting, publi o recursos humanos. Es n este punto donde comuniC corpoiva toma valor D una TOOL d dirección estratégica HOW afirman Bayón, Del Castillo y Arteta (1992:28):
“Para que una política de comunicación e imagen sea efectiva no basta con crear un gabinete de prensa o cambiar un logotipo. La comunicación no es una táctica sino una estrategia necesariamente avalada por una filosofía y un talante muy determinados”

plan d comunic K se diseñe NO debe BE un mero canal XA distribución d info, sino un fin n sí mismo, debe BE guía K dirija proc glob d gestión d comuniC, HOW lo reitera Carrascosa (1992:242-243):

“comuniC glob es una fN común, NO una técnic. Una fN común K debe BE compartida, HOW un enfoque d gestión, X todas ls de+ FNS específicas d institución o d empres. [...] comunic globa NO es, n ese sentido, una “FN d fns”, sino una fN d gestión. Al convertirse n una TOOL d gestión, comuniC deja d BE un instrumento técnico y se convierte n un instrumento polí”

comunicación debe gestionarse d forma integral, ls exigencias actuales obligan a perder ls visiones
fragmentadas. Debe BE un WORK permanente y organizado, XA convertirse n un pto neurálgico. HOW señala Regouby (1989:51) “está claro, comunic es hoy n día a vez factor central y dominante d supervivencia y desllo d ls empress”. Y HOW TB explica Aguirre (2004:229), “comunic es tan vital XA orG HOW circulación sanguínea o el sistem neurológico XA el cuerpo. Un liderazgo sin comunic ES la muerte d org”.

órgano d dirección d org debe convertir el proc d comunic n una estrategia d conducción integral y HOW asegura Sotelo (2001:183) n una forma d evitar desconexión n org: naturaleza integral d comunIC d instituciones faculta XAconsiderar K NO sólo se establecen relaces informativas X motivos particulares, sino K org TB comunica HOW totalidad [...] cuando NO sucede así, aparece la fragmentación, y n consecuencia, surge peligro d difundir n mercao infos contradictorias, K confunden a ls interlocutores; y a La larga, pueden causar problems a institución XK desvirtúan su identidad”

n ANYS ocasiones, HOW revela Bartoli (1992:115), comuniC dentro dl campo d administración d empress sólo parece BE abordada desde ángulo d ls soportes y se olvida d ALL K tiene K ver cn ls objetivos o cn grado d coherencia entre comunic interna y externa: objetivos, necesidades, facetas psicológicas e interpersonales, reconsiderar técnicas empleadas o NO utilizadas y organizar procs d coordinación y concertación necesarios. Sin embargo, HOW señala Weil (1992:192), comuniC n empres es + K una técnica, es una filosofía:
“comunIC globl tiene X FN revelar, asistir y contribuir a realización dl proyect d empres. X eso NO es una técnic K armonice sólo ls comunics, ni tampoco globalización d un dispositivo d medos, sino expresión d una política pensada y puesta n marcha d forma centralizada”

4.2.- COMUNIC PLANIFICADA Y DIRECTORA
XA hablar sobre ls características d comuniC, d cómo planificarla y d cómo se convierte n directora d ls procs, hay K traer a colación ANYS datos anteriormente mencionados n investigación d DIRCOM. Esta investigación revelaba K n 50% d ls empress existe un plan d comunicación y n 37% existe un plan d crisis DIRCOM (2010), BUT n 89,3% d ls empress cuentan cn una estrategia d comunic, escrita o no escrita, n línea cn estrategia empresarial.

comuniC debe formar parte d estrategia planificada general d org y BE un proC planificado y escrito, HOW señalan Bayón, Del Castillo y Arteta (1992:54):
“comunic empresarial ha de BE necesariamente una actividad deliberada, planificada y constante, cuya finalidad sea establecer y mantener un +ºR acercamiento entre una org y su público. Deliberada y planificada XK constituye una parte importante dl enfoque básico d vida d una empres, y constante XK no se trata d algo d última hora K se hace d cuando n cuando XA solucionar problems esporádicos y luego se olvida”

proc d comunic, +allá d su dimensión informativa, puede suponer TB XA ls directivos D ls orgs una forma d mejorar eficacia d sus decisiones, ya K HOW afirma La Porte (2001:78) “Gobernar, n cierto sentido, es un modo d comunicar”. Incluso dada relación entre toma d decisiones y modo d comunicarlas, habilidad directiva d comunicar se convierte, según expone Pin n una forma d ser eficaces y eficientes:
“Parte d ls condiciones XA tomar buenas decisiones y K éstas se ejecuten adecuadamente se refiere a capdad d obtener info y d comunicar. Si NO se consigue info adecuada es imposible realizar ls análisis pertinentes. Si NO se comunica BN, ls decisiones CAN BE inoperantes o peor, dar como resultado lo contrario d lo K se persigue”

4.3.- COMUNICACIÓN RELEVANTE
XA conocer trascendencia d comunic n una org hay K fijarse, según señala Bel Mallén, n lugar K ocupa dpto d comunic dentro dl organigrama. Si dPto d comunic está al mismo nivel jerárquico K ls máximos responsables d org, ANY decisión K se tome podrá ser objeto d asesoramiento, dadas las repercusiones informativas K tendrá. Y a su vez, esta posición privilegiada dl dpto será una muestra d necesidad d comuniC y NO d su carácter puramente complementario.
Figura 1. ¿De quién depende el responsable de comunicación en el organigrama de la empresa?
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Por esta razón, es importante señalar K director d comunic, n su FN d gestor integral d procs, parece estar asumiendo FNS d notable liderazgo. n esa línea, DPto d comunC ha pasado a depender directamente d Dirección ejecutiva, y responsable participa n toma d decisiones –juntas directivas–. Y lo K es +relevante, tiene apoyo decidido y firme d Dirección n ALLs ls acciones K se planifican. Si estas premisas básicas NO se cumplen, gestión d comuniC NO dejará d BE un mero conjunto d acciones aisladas e ineficaces HOW significa Freixa:“Al BE comuniC una TOOL estratégica XA gestión d ls empreSs, dircom debe incorporarse al nv d toma d decisiones n cima dl volcán ejecutivo, ya K hay K estar n contacto con info, y quien tiene info es habitualmente 1ER NV ejecutivo”
Figura 2. ¿Quién participa en la definición/desarrollo de dicha estrategia de comunicación?
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Bartoli y Costa, esa posición d privilegio estratégico facilita K comuniC corpoiva actúe HOW un element transversal a toda org, y X tanto, K afecte e influye a ALL organigrama d entidad.

5.- SOCIALIZAR GESTIÓN D COMUNIC
n actualidad, n muchas orgs comunic es un element muy relevant, BUT sus responsables creen K está muy alejado d sus posibilidades. Esta contradicción es fruto d ls prejuicios K sobrevuelan cepto d comunic, como X ej:
gestión d comuniC es sólo un gasto y NO una inversión. Es cara XK se asocia sólo cn publI. Es poco rentable XK es difícil d cuantificar sus resultados. comunic está completa Cn tener una web o una pág n Facebook; o cn la edición de una revista para los socios y trabajadores. comuniC NO es posible cn pocos recursos, ya K creatividad y innovación NOson sufis. comuniC tiene K ver cn grandes estrategias y NO cn cuidar desde ls pequeños detalles. comuniC NO entra n ls posibilidades d entender o mis objetivos o mi “negocio”.

Es necesario socializar comunic, y demostrar ls beneficios d dedicar recursos a este ámbito. n estos moments cn Internet y ls social media, inversión n comunic se centra NO tanto n ls recursos financieros directamente —ya K poner n funcionamiento un blog o una twitter es gratuito— sino n recursos humanos y materiales K permitan ser constantes

clave está n K una org CAN existir sn publi (Zara o Mercadona), sin mkting, sin presencia n medos d comunic, sin presencia n Internet y redes sociales, BUT NO CAN sobrevivir sin comunicar, sin relacionarse cn sus púbs. Habrá K conocer a nuestros púbs y ver cómo alcanzarles e impactarles cn nuestros mensajes: será a través D un boletín mensual, será a través d Facebook o a través d una cuenta n YT donde se colgará ALLS ls actividades K realiza nuestra empres.

Y X K es especialmente relevante gestión d comuniC en estos moments. Vivimos una época donde incertidumbre es grande, n un mundo cada día + complejo, donde confianza n ls empress, n situación económica y laboral, n ls mandatarios polítics o n ls adDS púBs decrece X falta D transparencia y creciente sospecha n ANYS d sus actuaciones.

Desde la crisis empresarial d ENRON n 2001 y ls ataqs terrorista dl 11-S n NY, la desconfianza se ha adueñado dl panorama mundial, y esta situación se ha realzado cn crisis d ls hipotecas subprime, cn quiebra d empress HOW Lehman Brothers, cn ls rescates financieros HOW d aseguradora AIG o cn ls estafas HOW d Madoff n 2008, y n 2010 cn ls rescates a Grecia, Portugal e Irlanda, ls secretos desvelados X Wikileaks, fuga radioactiva d Fukushima n 2011; y NO parece tener fin cuando n España, estado se ve obligado a nacionalizar Bankia, y explota todo engaño d ls bancos y Ls participaciones preferentes durante 2012. X ELLO transparencia ha ido ganando enteros XA ls empress y XA ls gobs donde se han revelado falta d ética, ls malas prácticas d gob o ls casos d corrupción.

transparencia debe ser un valor k any debe tener incorporado n su misión, cultura y comportamiento –identidad–. transparencia es capdad d una entidad de mostrarse a sus púbs y la vez, es capdad k tienen ls púbs d conocer y participar n org. transparencia es 1 d ls valores y comportamientos k permiten generar confianza y reputación, y gestión d comunic corpoiva, can reforzarla.

6.- DIRCOM Y DPTO D COMUNIC
No quería acabar esta parte sin hablar brevemente d how debe planificarse labor d un dpto d comunic. Ls orgs pequeñas se caracteriza x contar cn recursos limitados y x ello can be difícil k tenga un dpto d comunic how tal, y menos unas persos dedicada n exclusividad a ello. Aunque no exista esa persona, sí k debería haber un mibro d org k sea encargado y reciban unos conocimientos, una formación y un asesoramiento básico n comunic x parte d profesnales especialistas n este campo.

n medida n k organización crezca y desee desllar cn +ºr profusión su comunicac, será necesaria la incorporación y puesta n marcha d un gabinete d comunic cn un profesnal dl tema.
clave radican tener claro ls objetivos, mensaje, púb destinatario y ls soportes a usar.

El dpto d comunic será dentro d org, ubicación dl responsable d comuniC. Será el pto d referencia d ALL org XA gestión d comuniC. Y estará dotado d ls recursos necesarios XA desllar su labor:

Materiales, archivadores, prensa y revistas, documentación, material fungible... Tecnológicos, ordenadores, impresoras, cámara fotográfica, acceso a Internet... Financieros, dispondrá de un presupuesto para gastos estipulados... Humanos, personas asalariadas, colaboradores o voluntarios.

gestión d comunic es fund XA ANY org, órgano encargado d desllar esta gestión es gabinete d comunic.
Txema Ramírez: ls gabinetes d comunic sn “ls funtes activas, organizadas y estables d infO K cubren ls necesidades comunicativas tanto internas HOW externas d aquellas orgs y/o persOs d relieve K desean transmitir d sí mismas una IMG positiva a soc influyendo d esta forma n op púb”. Es decir, sn ls encargados d liderar transversalmente gestión d comunic n ANY org, y X lo tanto, se convierten n elements clave XA institución.

Responsable d comuniC (DIRCOM) Dentro dl organigrama d org, dPto d comunic debería ocupar mismo nivel K el resto d ls áreas y n caso d orgs grandes, podrá dividir sus fNs n subdepartamentos dependientes d él.
Figura 3. Evolución dl perfil dl director d comuniC
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España +º d ls profeSnales K se dedican a gestión d comuniC vienen dl mundo dl perismo. Suelen haber pasado 1º X un medo d comunic, XA después dirigir un dpto d comuniC. n USA existe figura dl profesnal d ls relaces púbs (public relations) como pers encargada d esta fN d comunic. ¿Entonces quién debe BE
pers encargada d fn d comunic integral relaces púbs o perista?

Está claro K es perfil d pers encargada dl dpto d comunic. ProfeSnal cn formación n perismo, relaces púbs o incluso publicidad, cn conocimiento d comunic, psicología, sociología, ciencias políticas, economía, mkting, ADE y orgs. Un profesnal polivalente cuya labor fund es coordinación cn otros profesnales. n España existe figura profesnal dl Director d comunic (DIRCOM), HOW pers encargada d gestión d comunic corpoiva.
Figura 4. Cualidades y competencias del dircom
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Ls fns dl responsable d comunic CAN BE MANYS, BUT XA concretar ANYS diremos K debe:
- Facilitar comuniC dentro d org.
- Crear cultura comunicativa n org basada n un plan definido. - Articula ls canales necesarios XA K clima d comunic sea lo + fluido posible cn ls distintos púBs, dentro y fuera d organización. - Detectar y orientar a org n cambio social. - Servir D antenas receptora d org, - Comunicar cn organismos púBs, relacionarse cn medos d comunic y comunidad, - Gestionar y diseñar actos y eventos, - Gestionar la imagen.

Cada dpto d comunic establecerá un tipo d relación cn ls distintos medos y grs d interés, y n ANYS casos existirán manuales o protocolos d actuación HOW protocolo d comunic d Justicia, dl gabinete d comunic dl Consejo General del poder Judicial.