Gerencia De Proyectos(Parcial 1)

Existe una necesidad de conocimiento y control de los proyectos y los recursos
comprometidos en la organización.

•Levantamiento de requisitos
• Falta de claridad del alcance
• Comenzar con la elaboración de un cronograma
• Presupuesto incompleto
• Falta de alineación con los objetivos estratégicos de la organización
• Pobre comunicación
• Ausencia de una metodología estándar
• Insuficiente gerencia del riesgo
• Ninguna o insuficiente gerencia de calidad

Es un esfuerzo temporal, tiene un comienzo bien definido, así como un final bien definido, que se lleva a cabo durante esa temporalidad para producir un producto, servicio o resultado único

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí
mismo. (por ej: Un modelo específico de automóvil).

La capacidad de realizar un servicio (por ej., consultoría para implantar una PMO
(oficina de gerencia de proyectos en una organización).

Un resultado, tal como un documento (por ej., un proyecto de investigación que
desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia
o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).

Desarrollar e introducir un producto nuevo
Modernizar una fábrica
Diseñar y producir un folleto
Planear el diplomado de gerencia de proyectos
Construir un centro comercial
Reconstruir ciudad después de un desastre natural
Montar una obra teatral.

Las operaciones son aquellas actividades que involucran el día a día de la organización
generando un mismo producto o entregando un servicio repetitivo. Ej. Mesa de ayuda,
área de mantenimiento, manufactura, etc.

Es la aplicación de información, conocimientos, habilidades, herramientas a las
actividades involucradas en un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de la dirección de
proyectos agrupados en 5 grupos:

• Inicio
• Planeación
• Ejecución
• Monitoreo y Control, y
• Cierre

Típicamente implica pero no se limita:
• Identificar requisitos
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y se ejecuta el proyecto.
• Equilibrar todas las restricciones contrapuestas que tiene un proyecto

Grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada para
obtener beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran de manera individual.
Ej: El sistema masivo de transporte MIO en la Ciudad de Santiago de Cali, el cual tuvo
proyectos para la parte de infraestructura física, obra civil, infraestructura de buses,
plataforma tecnológica, trazo de rutas, capacitación en manejo de buses, integración del
sistema.

Conjunto de proyectos, programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la
gestión eficaz de estos emprendimientos para lograr los objetivos estratégicos del
negocio. No necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente
relacionados. Ej: Una compañía de industria naval tiene como objetivo crear una nueva
línea de buques de guerra. Se puede incluir en un portafolio esta nueva estrategia
corporativa y a partir de una combinación de programas y proyectos en los ámbitos de
diseño, propulsión, estructura, comunicaciones, casco y demás componentes del buque.
Crear programas y proyectos que tengan una gobernabilidad basada en el nuevo
portafolio y los objetivos organizacionales.

Es la implementación de manera estructurada de las estrategias de una organización, a
través de proyectos, programas y portafolios. El concepto de gestión de proyectos
organizacional se basa en la idea de que existe una correlación entre las capacidades de
una organización en la gestión de proyectos, gestión de programas, gestión de portafolios,
y la eficacia de la organización en la implementación de la estrategia; esto significa que
todo proyecto tiene que estar alineado dentro del plan estrategico de una organización de
tal forma que este proyecto apalanque la estrategia y se inviertan los recursos adecuados
al mismo.

Normalmente, los proyectos se utilizan como medio para cumplir con el plan estratégico
de una organización. Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una de
las siguientes consideraciones estratégicas:

• Una demanda del mercado. Ej: carro eléctrico para disminuir uso de combustibles
fósiles.
• Una oportunidad estratégica/ necesidad comercial. Ej: La Universidad que decide
convertirse en REP (Registered Education Provider) del PMI®
• Una solicitud de un cliente. Ej: una consultoría en el diseño de una PMO.
• Un avance tecnonologico. Ej: Compañía electrónica que autoriza un Proyecto
nuevo para desarrollar un nuevo smartphone.
• Un requisito legal. Ej: Cumplir con la ley 1581 de SIC (Superintendencia de
Industria y Comercio).
• Una necesidad social. Ej: Construcción de escuela para una vereda que carece
de ella.

Unidad funcional responsable de la organización para centralizar y coordinar la dirección
de proyectos a su cargo. Algunas características:
Desarrollar la metodología de dirección de proyectos, de mejores prácticas y
normas.
• Instruir, capacitar, entrenar.
• Administración de las herramientas de gestión de proyectos
• Gestionar recursos compartidos y administrados por el Gerente de la PMO

Soporte o Supportive: Ofrece un rol Consultivo para proyectos proveyendo formatos,
mejores prácticas, entrenamiento, acceso a información y lecciones aprendidas. Sirve de
repositorio. Su grado de control es BAJO.

Control o Controlling: Provee soporte y requiere cumplimiento de adopción de marcos
o metodología, usando formatos específicos, herramientas. Su grado de control es
MODERADO.

Directiva o Directive: Toman control de los proyectos para gestionarlos. Su grado de
control es ALTO.

Es la persona asignada por la organización para alcanzar los objetivos del proyecto. No
es un gerente funcional, No es un gerente de operaciones.
Requiere:
- Conocimiento: Lo que el Gerente de proyecto sabe.
- Habilidades interpersonales: Como el Gerente de proyecto se comporta
- Desempeño: Lo que el Gerente de proyecto puede lograr combinando su
conocimiento y sus habilidades personales

Estilos y culturas organizacionales: Las organizaciones son disposiciones sistemáticas
de entidades (personas y / o departamentos) encaminadas a lograr un propósito, que
puede implicar que realicen proyectos.
– Visión compartida, misión, creencias y expectativas
– Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos
– Motivación y sistema de remuneración
– Tolerancia al riesgo
– Vista de liderazgo, la jerarquía y las relaciones de autoridad
– Código de conducta, ética del trabajo y horas de trabajo
– Entorno operativo

Comunicaciones organizacionales: El éxito de la gestión de proyectos en una
organización depende en gran medida de un estilo de comunicación eficaz de la
organización, especialmente en el contexto de la globalización de la profesión de gestión
de proyectos.
– Capacidades de comunicación organizacional
– Comunicación efectiva
– Interesados claves
– Miembros del equipo del proyecto
– Tipos de comunicación

La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa (este concepto se
explicará en este capítulo), lo que puede afectar a la disponibilidad de recursos e influir en
cómo se llevan a cabo los proyectos. Las preguntas relacionadas con este tema son a
menudo referidas al nivel de autoridad del gerente del proyecto o al impacto de gestionar
un proyecto en alguno de estos ambientes. Por ejemplo el examen puede realizar
preguntas de este tipo:
- Quien tiene el poder en algún tipo de organización. El Gerente de proyecto o el
Gerente funcional.
- Las ventajas de cada tipo de organización
- Las desventajas de cada tipo de organización.

Jerarquía donde cada empleado tiene un superior. Las
personas están agrupadas por especialidad. Tienen alta competencia, experiencia y
Habilidades. Puede realizar proyectos periódicamente. Pero son internos casi siempre. Ej:
o Desarrollar nuevos productos
o Rediseñar la distribución de la oficina,
o Actualizar el manual de políticas de la CIA.

Aquí el gerente del proyecto NO tiene autoridad TOTAL sobre el equipo. Los miembros
del equipo trabajan para sus jefes funcionales. Geralmente es como funcionan las
compañías en Colombia que Venden y producen productos estándar, donde existen
áreas, departamentos o grupos funcionales con una especialidad u objetivo específico. Ej.
Las empresas que tienen un departamento de contabilidad, recursos humanos, TI, Etc.
Cuando en el examen vea la palabra“silo” piense en “funcional“ los proyectos
generalmente se desarrollan en islas independientes.

La mayoría de los recursos de la
organización están involucrados en proyectos de trabajo y reportan al gerente del
proyecto. Cada equipo de proyecto está dedicado a tan sólo un proyecto, cuando termina
pueden inclusive ser despedidos, sino se les reasigna a otro proyecto. Un Gerente de
Proyecto de tiempo completo en una organización proyectizada tiene autoridad TOTAL
sobre el equipo. Este tipo de organización puede ser ineficaz en la gestión de los costos,
ya que cada proyecto debe pagar sus salarios.
Generalmente en Colombia este tipo de organización se encuentra en las empresas
contratistas donde el fuerte de su negocio se basa en la ejecución de proyectos y no en la
fabricación de productos, donde todos los recursos administrativos se encargan de
soportar la ejecución de estos proyectos. Ej. Una empresa dedicada a la consultoría.
Cuando en el examen vea la palabra “no home” piense en “Proyectizada”.

Mezcla de los anteriores. En orden
de obtener un mejor desempeño en los proyectos, se ha creado una combinación entre
las organizaciones Funcionales y Proyectizadas, que dependiendo del nivel de autoridad y
poder de decisión del gerente de proyecto se clasifican como Débil, Equilibrada o Fuerte.
Cuando vea “two bosses” en el examen piense en “matricial” o dos jefes.

El gerente de proyecto tiene algo de autoridad pero no tienen a su cargo
los recursos del proyecto. Las principales decisiones deben ser hechas en cooperación o
con aprobación de su jefe funcional.
En una organización matricial débil (o en una organización funcional) un gerente de
proyecto sería lo siguiente:

o Expeditator del proyecto (Project Expediter): No tiene autoridad para tomar
decisiones, solo se encarga de asistir al personal y coordinar las comunicaciones.

o Coordinador del proyecto (Project Coordinator): Poca autoridad para tomar
decisiones, algo de autoridad y reporta a un jefe funcional de nivel superior.

El poder y las decisiones son compartidas entre el gerente de proyecto y el jefe funcional.

Los gerentes de proyecto tienen más autoridad que el jefe funcional.

puede presentar todas las estructuras antes descritas. Por ejemplo
una organización funcional puede crear un equipo de proyecto especial para que se
encargue de un proyecto crítico. Dicho equipo podría tener muchas de las características
de un equipo de proyecto de una organización orientada a proyectos. El equipo puede
incluir personal a tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales e
incluso funcionar fuera de la estructura formalizada estándar de dependencia durante el
período de ejecución del proyecto

Se refieren a las condiciones, que no están bajo el control del equipo del proyecto,
Pueden influir positiva o negativamente sobre el resultado. Pueden aumentar o restringir
las opciones de la gerencia de proyectos. De hecho los factores ambientales de la
empresa pueden ser cualquier cosa externa al proyecto que lo afecta. Es por esto que es
tan importante considerarlos y explorar cómo pueden influenciar al proyecto durante su
planificación.
Se incluyen:
– Procesos, estructura y cultura de la organización
– Normas de la industria como regulaciones
– Infraestructura ej: instalaciones
– Recursos humanos existentes (ej: habilidades, disciplinas)
– Condiciones del mercado
– Canales de comunicación establecidos por la organización
– Bases de datos comerciales
– Sistemas de información para la dirección de proyectos, tanto internos
como externos que rodean el éxito de un proyecto e influyen en él.
– Condiciones del entorno, clima, comunidad, ubicación.

Es la información, herramientas, documentos o conocimiento que la organización posee
que puede ayudarlo a planear un proyecto. Por ejemplo el plan de gestión de un proyecto
similar realizado anteriormente por la organización. Típicamente se dividen en
procedimientos, proceso y base corporativa de conocimiento

normas, políticas,
lineamientos, instrucciones de trabajo, ciclos estándar de la vida del producto y del
proyecto, plantillas (WBS: Work Break down Structure), diagramas de red, cronogramas),
lineamientos para cierre de proyectos, de control financiero, de control de cambios, de
riesgos etc.

archivos del proyecto (líneas base de alcance,
costo, tiempo, diagramas de red), información histórica, lecciones aprendidas, de gestión
de la configuración (versiones de líneas base) , gestión de problemas y sus soluciones,
datos financieros (costos incurridos, presupuestos y flujos de caja efectuados etc.

El ciclo de vida del proyecto es una PROGRESIÓN a través de un conjunto de fases o
etapas que pueden ser secuenciales generalmente y cuyos nombres son determinados
según las necesidades de gestión y control u organizaciones involucradas en el proyecto,
a la naturaleza del mismo y sus áreas de aplicación.
El ciclo de vida es lo que se necesita para HACER el TRABAJO. Básicamente el ciclo de
vida del proyecto se refiere a las distintas fases del proyecto desde su inicio hasta su fin.
En el grafico a continuación podemos ver distintos ejemplos de fases de proyectos.

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. En forma genérica un ciclo de vida de
cualquier proyecto se puede ver con las siguientes fases:
Inicio,
Organización y preparación,
Ejecución y
Cierre del proyecto

No deben confundirse con los grupos de procesos de la gerencia de proyectos (Inicio,
Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre), ya que los procesos de un grupo de
procesos consisten en actividades que pueden realizarse y repetirse dentro de cada fase
de un proyecto, así como para el proyecto en su totalidad. En la imagen a continuación se
puede observar que los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del
proyecto, cuando solo se puede encontrar el gerente de proyecto y un pequeño grupo de
planeación. Alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente
cuando el proyecto se acerca al cierre

•Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos factores
disminuyen durante la vida del proyecto a medida que se van tomando decisiones
y aceptando entregables.

• El costo de los cambios es más bajo al inicio del proyecto y va aumentando a
medida que el proyecto avanza hasta su conclusión.

•La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin
afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va
disminuyendo a medida que el proyecto avanza hasta su conclusión.

•En la imagen a continuación se pueden observar la influencia de los interesados,
el riesgo y la incertidumbre durante el tiempo del proyecto:

No existe una manera única de definir la estructura “ideal” de un proyecto. Incluso
proyectos de la misma industria u organización pueden presentar variaciones
significativas. Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de uno o más
entregables. La transferencia de una fase a otra se determina por un punto de
cancelación.

Cualquier resultado, medible, tangible, comprobable, que tenga que ser
producido para completar una fase, proyecto, o parte de un proyecto. El cierre de una fase
se puede marcar como un HITO, que es un momento, un evento importante dentro del
proyecto. Cada FASE es cerrada cuando sus ENTREGABLES son aceptados. En
conclusión es la lógica de trabajo necesaria para generar los entregables del proyecto

Secuenciales, Donde una fase solo puede iniciarse una vez que se completa la fase
anterior. Su naturaleza reduce la incertidumbre, pero acorta las opciones de acortar el
cronograma.

Superpuestas, Donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. Permite
compresión de cronograma por medio de la intensificación o “crashing” y la ejecución
rápida o “fast tracking” ( Estos términos serán explicados en el capítulo de tiempo)

Iterativas, Donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la
siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual. Muy
usada en proyectos de investigación, inciertos, muy poco definidos.

Es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado.
Consta de fases generalmente secuenciales y NO superpuestas. La última fase del ciclo
de vida del producto, es por lo general su retiro. Normalmente el ciclo de vida del proyecto
está contenido dentro de uno o más ciclos de vida del producto. Cuando el resultado
de un proyecto está relacionado con un producto, existen muchas relaciones posibles
entre ambos:

El desarrollo de un nuevo producto podría ser un proyecto en sí mismo.
• Un producto puede verse beneficiado de un proyecto para agregarle nuevas
funcionalidades.
• Muchas facetas del ciclo de vida de un producto se prestan para ser tratadas como
proyectos. Ej: Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de
mercado, poner en marcha una Campaña publicitaria, instalar un producto. Etc
• En la imagen a continuación se puede observar el ciclo de vida del producto:

• Pueden ser llamados predictivos, tradicionales o en cascada. Ej: Proyecto de
construcción. Donde primero deben construirse las bases de un nuevo edificio y
solo así se puede empezar a construir el armazón.

• En el cual el alcance, el tiempo y el costo se determinan de forma detallada y
temprana en la vida del proyecto antes de que el trabajo se inicie para producir los
entregables.

• Los cambios al alcance son cuidadosamente gestionados y requieren re
planeación y aceptación formal del alcance.

Pueden ser de 2 tipos iterativos e incrementlaes o agiles

• Son Ciclos de vida que involucran planear de forma temprana en alto nivel
un alcance suficiente para permitir preliminarmente estimar tiempo y costo.

• El alcance es desarrollado un poco más con cada iteración.

• Debe existir una entrega incremental completa y usable del producto cada
iteración. ej.: construcción de un sitio web que involucra priorizar
requerimientos dentro de las iteraciones donde por cada entrega exista una
porción completamente funcional del producto.

• Con el ciclo de vida iterativo, el concepto completo está construido en
niveles sucesivos de detalle para crear el resultado final. ej.: el mismo
proyecto de la construcción de un sitio web involucra primero crear un
prototipo del website entero, el esqueleto del sitio es construido y cada
iteración adiciona más detalle hasta tenerlo completo.

• Involucra tiempo y costo fijos, y el alcance de manera ampliamente definida
que será refinada con el entendimiento durante el progreso del proyecto.

• Los requerimientos del cliente son documentados y priorizados como un
listado, que será ajustado a medida que progrese el proyecto.

• El trabajo es planeado de manera rápida.

• Los incrementos breves permiten al cliente cambiar y repriorizar
requerimientos dentro de las limitaciones de tiempo y costos. ej: nuevo
desarrollo de software: puede seguir un enfoque adaptativo,
experimentando un alto nivel de factibilidad, el diseño, y esfuerzo de
planificación, seguido por períodos cortos, iterativos de diseño detallado,
codificación, pruebas y liberación

Es un modelo desarrollado por el PMI®
. Que permite medir la madurez organizacional a
partir de la comparación de las capacidades actuales con un conjunto de buenas prácticas
para la gestión de proyectos, programas y portafolio.
Está conformado por buenas prácticas distribuidas en gestión de proyectos, programas y
portafolios. Clasificadas en procesos de estandarización, medición, control, mejora
continua y en un conjunto de buenas prácticas.
Una vez que la empresa ha realizado el diagnóstico con su grado de madurez en la
gerencia de proyectos, puede acceder a informes de benchmarking para compararse con
el promedio de la industria. Además, con ese diagnóstico y línea base, la herramienta
OPM3® permite elaborar guías de acción para mejorar el nivel de madurez

Son todas aquellas personas u organizaciones que participan activamente en el proyecto,
o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o
terminación del proyecto. Los interesados pueden influenciar el proyecto, los entregables
y los miembros del equipo. El equipo del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos o externos para poder determinar los requisitos y las expectativas de todas las
partes interesadas.

Son las personas u organizaciones quienes aprobarán y gestionarán
el producto, servicio o resultado que genere el proyecto.

Son quienes usarán el producto/servicio o resultado del proyecto.

Son quienes proporcionan los recursos y el soporte.
Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el patrocinador es quien lo defiende,
esto incluye “venderlo” al Interior de la organización. Sirve como escala cuando
hay aspectos que están fuera del alcance del gerente del proyecto. Puede
participar en cambios de alcance, revisión de fases. Cuando los riesgos son altos,
participan en la decisión de continuar o no con el proyecto.

Son los contratistas, o
compañías externas que celebran un contrato con la empresa para brindar un
servicio o resultado.

Son organizaciones externas que tienen una relación
especial con la empresa, proporcionan una experticia especializada como apoyo a
instalaciones, entrenamiento o soporte

Son grupos internos quienes son afectados por
las actividades o el equipo del proyecto, ej: áreas de ventas, recursos humanos,
legales, financieras, operaciones, manufactura, servicio al cliente.

Son personas claves que se desempeñan en una
organización como jefes dentro de un área administrativa o funcional como
recursos humanos, finanzas, compras, contabilidad.

Podemos encontrar expertos, consultores, entidades,
reguladoras, instituciones financieras, etc

• Procesos de gerencia de proyecto que aseguran un efectivo flujo del proyecto durante su ciclo de vida

• Procesos orientados al producto

• Se aplican globalmente a todos los grupos de la industria

• Aumenta las posibilidades de éxito

• (Entradas)->(Herramientas y técnicas)->(Salidas)

•Inicio
•Planeación
•Ejecución
•Monitoreo y control
•Cierre

Este grupo está compuesto por aquellos procesos realizados para iniciar
formalmente un nuevo proyecto o una fase de un proyecto existente. Se
identifican los principales interesados internos y externos que van a participar
y ejercer alguna influencia sobre el resultado del proyecto. Alinea el proyecto
con los objetivos estratégicos de la organización. Define un alcance general
y restricciones conocidas. Nombra al gerente de proyecto, brindándole la
autoridad e información necesaria para comenzar el proyecto. Esta Información
se registra en el acta de constitución y el registro de interesados. La guía del
PMBOK® considera que aunque el equipo de gerencia del proyecto puede
colaborar en la redacción de esta acta, el estándar supone que la evaluación,
aprobación y el financiamiento del caso de negocio se manejan fuera de los
límites del proyecto. El límite de un proyecto se define como el momento en
que se autoriza el inicio (con el acta de constitución del proyecto) o la
fin

•Factores ambientales de la empresa
•Activos de procesos de la organización
•Caso de negocio para el proyecto
•Enunciado del trabajo
•Acuerdos contractuales o acuerdos
•Plan estratégico
•Stakeholders
•Restricciones conocidas
•Proyectos actuales de la compañía y el impacto que el proyecto podría generar en estos y lo que podría recibir de lo mismo.

•Planeación de alto nivel, donde se pueden identificar los riesgos, crear una EDT(Estructura de desglose del trabajo) de alto nivel, se puede tener una estimación aproximada por orden de magnitud (ROM) del presupuesto, principales hitos del proyecto, entre otros.

Estas estimaciones se realizan para evaluar la probabilidad de éxto del proyecto, antes que la organización comprometa dinero en el mismo

En el grupo de procesos de planeación del proyecto, el gerente del proyecto y
el equipo realizan un análisis detallado para saber si los objetivos en el acta de
constitución del proyecto se pueden lograr. Se establece el alcance total del
esfuerzo y se desarrolla una línea de acción requerida para alcanzar dichos
objetivos. Luego deciden cómo se logrará el proyecto, incluidos sus objetivos
estratégicos, abordando todos los procesos apropiados de la gerencia de
proyectos y las áreas de conocimiento. Esto significa 
determinar cuáles
procesos de la Guía del PMBOK® resultan adecuados para las necesidades
del proyecto

Los resultados del esfuerzo de planeación son el plan
de gestión del proyecto y los documentos del proyecto que guiarán la ejecución
y el control del proyecto. La planeación del proyecto es iterativa. Cada uno de
los procesos de planeación podrán utilizar los resultados de los procesos
previos, y cada proceso podrá afectar u ocasionar cambios en los procesos
anteriores. La idea, en el mundo real, es intentar completar cada proceso de
planeación de la manera más completa posible. Posteriormente, después de la
identificación de riesgos, el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, y
tras la planificación de la respuesta a los riesgos, se debe volver atrás para
finalizar todos los componentes del plan de gestión del proyecto y de los
documentos del proyecto.

Este enfoque de planeación ahorra tiempo y resulta
muy eficiente. Las iteraciones deben comenzar después de analizar los riesgos,
porque sólo hasta después de completar la gestión de los riesgos se pueden
determinar los costos y el cronograma final. La gestión de riesgos también
puede provocar cambios en el alcance, los entregables, los recursos y el
momento en que se utilizan, en la secuencia en que se realizan las actividades,
y en casi todas las demás partes del proyecto.

El propósito del Grupo de Procesos de ejecución del proyecto es completar el
trabajo del proyecto definido en el plan para la dirección del proyecto, así como
cumplir con los objetivos del proyecto. En otras palabras, el objetivo es alcanzar
los entregables del proyecto dentro del presupuesto y cronograma planificados,
asegurar que se cumpla con la calidad pre-establecida y cumplir con cualquier
otro objetivo establecido para el proyecto. El énfasis se pone en gestionar el
personal e interesados, seguir los procesos, efectuar las adquisiciones de los
bienes y servicios, y efectuar las comunicaciones de acuerdo con el plan.
Durante la ejecución, el director del proyecto tiene un rol esencialmente
proactivo y de guía, y se remite constantemente al plan para la dirección del
proyecto y a los documentos del proyecto. Gran parte del presupuesto del
proyecto se utilizará en la realización de los procesos de la ejecución.

El Grupo de Procesos de Monitoreo & Control está conformado por aquellos
procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y desempeño del
proyecto, para identificar las áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes. Realizar monitoreo y control significa
medir el desempeño del proyecto en comparación con el plan para la dirección
del proyecto a intervalos regulares y aprobar las solicitudes de cambios,
incluidas las acciones correctivas, las acciones preventivas y la reparación de
defectos recomendadas. Este monitoreo continuo proporciona al equipo del
proyecto conocimiento sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas
que requieren más atención. Durante los procesos de monitoreo y control el
gerente de proyecto debe asegurarse que sólo se implementen los cambios
aprobados. Este Grupo de Procesos no solo monitorea y controla el trabajo que
se está realizando dentro de un Grupo de Procesos, sino que tambi

Está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Gerencia de
Proyectos, con el fin de completar formalmente el proyecto, una fase u otras
obligaciones contractuales. Durante el cierre del proyecto se realizan
actividades de cierre administrativo o cierre interno tales como, re-integrar los
recursos, archivar toda la información con índices que faciliten su futura
localización, documentar las lecciones aprendidas, confirmar que el producto
final del proyecto fue aceptado. También incluye todo el trabajo requerido para
transferir el proyecto al área o aquellos que lo usarán.

Describe los procesos requeridos
para asegurar que los diferentes elementos del proyecto se coordinen
apropiadamente.

Describe los procesos requeridos para
asegurar la finalización a tiempo del proyecto.

Describe los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto se realiza dentro del presupuesto aprobado.

Describe los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual se lleva a
cabo.

Describe los procesos
requeridos para lograr el uso más efectivo de la gente involucrada
(comprometida) con el proyecto.

Describe los procesos
requeridos para asegurar, en forma oportuna y apropiada, la generación,
recolección, diseminación, almacenamiento y disposición final de la
información del proyecto.

Describe los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto incluye todo, y solamente, el trabajo requerido para
finalizar el proyecto exitosamente

Describe los procesos relacionados con
la Identificación, Análisis y Respuesta a los Riesgos del Proyecto.

Describe los procesos requeridos
para adquirir bienes y servicios por fuera de la organización ejecutante.

Describe los procesos requeridos
para identificar la gente que podría impactar o ser impactadas por el proyecto,
analizar sus expectativas y su impacto y desarrollar estrategias para
involucrarlo.