Administración I

Personas que se organizan por una finalidad en común siguiendo una estructura (roles)

"La función de la organización es hacer que los saberes sean productivos"(Peter Druker).
Esto quiere decir que las organizaciones deben:
1. Servir a la sociedad.
2. Superar nuestras limitaciones como individuos.
3. Asegurar la continuidad del conocimiento.
4. Servir como fuente de desarrollo.

1. Misión clara y específica.
2. Temporalidad. Suponen cierta duración y estabilidad.
3. Diseñadas a propósito (fin común)
4. Todos aportan, pero ninguno por sí mismo produce los resultados
5. Siempre es gestionada.
6. Recurso esencial: personas
7. Insertas en un entorno con el que interactúan

Tipos:
1. Según la estructura: formales e informales
2. Según su localización: Pueden ser locales, nacionales e internacionales.
3. Según su tamaño: Pueden ser pequeñas, medianas o grandes.
4. Según su propiedad: Pueden ser de propiedad pública (del Estado o gobierno) o privada (de personas comunes o jurídicas).
5. Según su fin: Pueden ser con o sin fines de lucro.

Coordinar actividades para que se realicen de manera productiva, eficaz y eficiente.

Eficacia: Consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: Se refiere a lograr las metas con la menor cantidad de recursos. Obsérvese que el punto clave en esta definición es ahorro o reducción de recursos al mínimo.

Funciones:
1. Planeación: objetivos, acciones, recursos, plazos y responsables. Los gerentes definen objetivos, establecen estrategias para alcanzarlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
2. Organización: funciones, roles, líderes. Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas a
realizar, quiénes deben llevarlas a cabo, cómo se agrupan las actividades, quién le reporta a quién y en
dónde se toman las decisiones.
3. Dirección: comunicación, motivación, integración. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados,
ayudan a resolver los conflictos de los grupos de trabajo, influyen en los individuos o en los equipos
durante la ejecución de las tareas, seleccionan los canales de comunicación más efectivos o afrontan de
cualquier manera problemas relacionados con el comportamiento del personal; es decir, están
dirigiendo
4. Control: retroalimentación, medición, corrección. Una vez que se han establecido los objetivos y los planes (planeación); que se ha

La administración es necesaria en todas las organizaciones

En la práctica, la administración es un arte. Para desarrollar esa práctica se necesitan conocimientos
organizados que constituyen una ciencia. Las distintas maneras y herramientas que utiliza el administrador representan una técnica. En la administración, la ciencia técnica y arte se complementan.

Conjunto de circunstancias o factores sociales, culturales, morales, económicos, profesionales, etc., que rodean a una organización e influyen en su estado o desarrollo. El entorno puede ser específico (microentorno) o general (macroentorno).

No se pueden cambiar ni influenciar de ninguna forma. Está conformado por: global, tecnológico, económico, político/legal, sociocultural, demográfico

Se puede influir en él de cierta medida pero no cambiarlo. Está conformado por: clientes, medios de comunicación, competencia, proveedores

Entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)

Grado de Cambio: Dinámico si los componentes
cambian con frecuencia o estable si el cambio es
mínimo.
Complejidad Ambiental: se refiere al número de
componentes del entorno de la organización y el
grado de los conocimientos que ésta tiene sobre
aquéllos. Simple con pocos componentes y necesidad mínima de conocimientos profundos o complejo si tiene muchos componentes y gran necesidad de conocimientos profundos.

Principios del siglo XX. Estos modelos hacían hincapié en la racionalidad y en la necesidad de que las
organizaciones y los trabajadores fueran lo más eficientes posible. El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: la teoría de la administración científica (Frederick Taylor y los Gilbreth) y la teoría general de la administración (Henri Fayol y Max Weber)

1991. Nace con la publicación de Principios de la administración científica de Taylor. El libro de Taylor describía la teoría de la administración científica como el uso de métodos científicos para definir la “mejor manera” de realizar un trabajo y fue adoptada
ampliamente por administradores de todo el mundo. Taylor trabajaba en empresas siderúrgicas y se
horrorizaba al ver a sus compañeros ser ineficientes y tomarse el trabajo con mucha calma. Pensaba que lo que estaban produciendo era solo 1/3 de lo que podían llegar a producir. Prácticamente no existían estándares laborales y los trabajadores eran asignados a los diferentes puestos sin buscar que hubiera coherencia entre sus habilidades y aptitudes y las actividades que debían realizar.

1. Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un individuo para reemplazar el antiguo método empírico.
2. Seleccionar científicamente a los trabajadores y luego capacitarlos, entrenarlos y desarrollarlos.
3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que todo el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico
desarrollado para dicho propósito.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores.

Analizaron distintos procesos laborales con la
finalidad de erradicar los movimientos manuales y corporales ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el desempeño laboral. Todo eso lo llevaban a la práctica en el día a día con sus 12 hijos y su hogar, el cual organizaban en base de principios y técnicas de la administración científica (más barato por docena). Además, Frank experimentó con muros de ladrillo. Analizó este trabajo y redujo los
movimientos de 18 a 5 para colocar ladrillos exteriores.
Los Gilbreth inventaron un aparato llamado microcronómetro, que registraba tanto los movimientos manuales y corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos. Con ese dispositivo, los movimientos innecesarios que eran indetectables para el ojo
humano podían ser identificados y eliminados.

Los Gilbreth también diseñaron un esquema de
clasificación para etiquetar 17 movimientos manuales básicos (como buscar, aferrar y sostener) a los que denominaron therbligs (anagrama de la palabra Gilbreth, escrita al revés y con las letras th invertidas). Este esquema permitió que Frank y Lillian pudieran analizar de manera más precisa los movimientos manuales efectuados por los trabajadores.

Se enfoca más en lo que hacen todos los gerentes y en lo que constituye una buena práctica administrativa. Henri Fayol fue el primero en identificar las cinco funciones desempeñadas por los gerentes: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Fayol publicó sus conclusiones en la misma época que Taylor. Sin embargo, mientras que Taylor estaba interesado en los gerentes de primera línea y en el método científico, la atención de Fayol se concentraba en las actividades de todos los gerentes. Buena parte de sus reflexiones son resultado de su experiencia personal como director administrativo de una gran empresa francesa dedicada a la extracción de carbón. Separaba a la administración de la contabilidad, finanzas, producción, etc.

1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más eficientes.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese privilegio.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe a los gerentes y a los trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad con respecto a los intereses de la organización en su conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones.

9. Jerarquía. La línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del escalafón.
10. Orden. Las personas y los materiales deben ubicarse en el lugar apropiado, en el momento exacto.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y asegurarse de que haya reemplazos
disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica deben ejercer altos niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización.

Max Weber fue un sociólogo alemán. Desarrolló una teoría de las estructuras y relaciones de autoridad, basada en un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. Caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados, así como relaciones impersonales.
La burocracia tiene mucho que ver con la ideología de la administración científica. Ambas hacen hincapié en la racionalidad, la posibilidad de predicción, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización siga siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas, da fe de su importancia.

Actualmente no es tan popular como lo fue en el siglo XX. Muchos gerentes consideran que la estructura burocrática obstaculiza la creatividad individual de los empleados y limita la capacidad de la organización para responder rápidamente a un entorno cada vez más dinámico. No obstante, incluso en las organizaciones flexibles manejadas por profesionales creativos (como Google, Samsung, General Electric o Cisco Systems) son necesarios algunos mecanismos burocráticos para
garantizar que los recursos se utilicen de forma eficiente y eficaz.

El campo que estudia el comportamiento de las personas en el trabajo se denomina comportamiento organizacional (CO). Buena parte de lo que hacen los gerentes actuales al manejar personal (motivar, dirigir, crear confianza, impulsar el trabajo en equipo, manejar los conflictos, etcétera), proviene de la investigación del CO. Según los pensadores de este modelo, las personas constituyen el activo más importante de la organización y deben ser manejadas en consecuencia. Sus ideas sentaron las bases para prácticas administrativas tales como los procedimientos para selección de empleados, los programas de motivación y los equipos de trabajo.
El mayor aporte al CO fue el experimento de la luz.

Es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones. Este modelo se
conoce también como ciencia de la administración.
El modelo cuantitativo evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y estadísticas que se
desarrollaron para enfrentar problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Una vez que el
conflicto bélico terminó, muchas de esas técnicas comenzaron a aplicarse a los negocios.
Involucra la aplicación de estadística, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones
por computadora y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades.
La mejora continua es imposible si no hay medidas precisas, las cuales requieren del uso de técnicas estadísticas que determinen el valor de cada variable de importancia en los procesos laborales de la organización. Estas mediciones se comparan con estándares para identificar problemas y corregirlos.

1. Intenso enfoque en el cliente. El término cliente hace referencia tanto externos como internos.
2. Interés en la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso con nunca estar satisfechos. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
3. Enfoque en los procesos. La administración de la calidad se enfoca en los procesos de trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manera continua.
4. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se refiere al producto final, a los mecanismos que utiliza la empresa para hacer las entregas, a la rapidez para responder las quejas, a la cortesía con que se contestan las llamadas telefónicas, etcétera.
5. Mediciones precisas. La administración de la calidad emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de importancia en las operaciones
de la organización. Los resultados se comparan con estándares para identificar
problemas, llegar hasta su raíz y erradicar

A partir de la década de 1960, los investigadores de temas administrativos comenzaron a tomar en cuenta lo que ocurre en el ambiente fuera de los límites de la organización. Dos perspectivas administrativas contemporáneas, el modelo sistémico y el de contingencias, forman parte de este enfoque.

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son el cerrado y el abierto. Los sistemas cerrados son aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo. En contraste, los sistemas abiertos son influenciados por su entorno e interactúan con él. En la actualidad, cuando hablamos de las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas abiertos. La organización toma insumos (recursos) del entorno y los procesa o transforma en
productos que se distribuyen en el entorno. La organización es “abierta” respecto de su entorno e
interactúa con él.
Por último, el modelo sistémico reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales y para dar salida a su producción.
Ninguna organización puede sobrevivir si desdeña los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedor

Los primeros teóricos de la administración desarrollaron principios gerenciales bajo la premisa de que tendrían aplicación universal. Investigaciones posteriores descubrieron excepciones para muchos de esos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es valiosa y muy utilizada pero las actividades laborales pueden volverse demasiado especializadas. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras resulta más efectivo implementar diseños estructurales distintos.
La administración no se basa (y no puede basarse) en principios simplistas, susceptibles de ser aplicados en todas las situaciones. Las circunstancias, siempre variadas y cambiantes, demandan que los gerentes empleen diferentes enfoques y técnicas. El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional) propone que las organizaciones son diferentes, que enfrentan situaciones (contingencias) distintas y que requieren formas de administración específicas.

1. Tamaño de la organización. A medida que la empresa crece, también lo hacen los problemas de coordinación. Por ejemplo, el tipo de estructura organizacional
apropiado para una empresa de 50 000 empleados probablemente será ineficiente para una organización conformada por 50.
2. Tecnología de tareas rutinarias. Para lograr su propósito, la organización emplea tecnología. Las
tecnologías rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control distintos de los que utilizan tecnologías a la medida o no rutinarias.
3. Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre provocado por los cambios del entorno influye en el proceso administrativo. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y que cambia con rapidez.
4. Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas.

La Tercera Revolución Industrial, también conocida como la Revolución Científica y Tecnológica, comienza tras finalizar la Segunda Guerra Mundial. Fue liderada por Estados Unidos, Japón y los países miembros de la Unión Europea. Su nombre y concepto fue otorgado por Jeremy Rifkin, un sociólogo y economista estadounidense. Éste destacó que durante esta Revolución hubo enormes avances en las ciencias de la informática, las telecomunicaciones y la energía nuclear, así como también la robótica y la
biotecnología

1. Las tecnologías de información y comunicación eficientes.
2. El cambio a energías renovables
3. La conversión de edificios en plantas de energía.
4. El hidrógeno, las baterías recargables y otras tecnologías de almacenamiento de energía.
5. La distribución de energía eléctrica “inteligente”.
6. El transporte basado en vehí***** eléctricos, híbridos-enchufables, híbridos eléctricos regulares y de pilas de combustible, utilizando como energía de
propulsión la electricidad renovable.
7. internet
8. fibra optica y fibra de vidrio

1. El alto nivel tecnológico facilitó las tareas dentro de los trabajos
2. Mejora en la calidad de vida y condiciones de trabajo
3. La evolución de las telecomunicaciones volvió más eficiente al trabajo
4. Las nuevas tecnologías permitieron que los sectores primarios y secundarios de la economía se vuelvan aún más rentables
5. Sustitución de la mano de obra por máquinas gracias a la automatización
6. Creación de empleos para mano de obra más especializada
7. Globalización del Trabajo y de la Economía

Los administradores de las empresas de hoy se enfrentan a un entorno laboral en el cual las TIC, o
tecnologías de información y comunicación eficientes, son esenciales. Estas, por ejemplo, facilitan tanto la comunicación con clientes y empleados, como así también el almacenamiento de bases de datos complejas, ya sea en servidores locales o servicios en la nube. Todo esto impacta positivamente en la productividad, eficiencia y eficacia de dichas empresas. Es por esto, que destacaremos y definiremos las TIC como el conjunto de tecnologías desarrolladas en la actualidad para una información y comunicación más eficiente, las cuales han modificado tanto la forma de acceder al conocimiento como las relaciones humanas.
Sin embargo, las TIC también pueden ser fuentes de distracción, pues su uso cada vez más frecuente,
disperso y adictivo hace que los trabajadores se dispersen de sus tareas, aumentando el índice de
olvidos y retrasos involuntarios.

La información se refiere en este contexto a la transferencia de datos de un modo innovador, los cuales abarcan textos, imágenes y audio. La comunicación se refiere a las herramientas que permiten que el mensaje enviado por el emisor sea
correctamente descifrado por el receptor. Por ejemplo, las plataformas de información al usuario.

Surge alrededor del 2014 con los grandes avances tecnológicos incorporados en amplios sectores de la
sociedad, el término se da a conocer en 2016 en el libro de Klaus Schwab.
Las tecnologías digitales no son nuevas, pero, a diferencia de la tercera revolución industrial, son cada vez más sofisticadas e integradas y están transformando a las sociedades y a la economía mundial.
La diferencia entre las revoluciones anteriores y la actual es la magnitud del impacto que han tenido: las
primeras únicamente generaron cambios referidos a la producción dentro de las mismas fábricas. En
cambio, esta última abarca más sectores, no solo dentro de las organizaciones, sino que también está
modificando todo el mercado, el consumo y las relaciones tanto de las empresas con sus clientes, como de los humanos en sí.

Es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado. Los dos tipos básicos de sistemas son:
Sistemas Cerrados: Aquellos que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con el mismo.
Sistemas Abiertos: Sistemas que están influenciados y que interactúan con su entorno.
Las organizaciones son sistemas abiertos, ya que mantienen una interacción activa y un constante intercambio de materia, energía e información con su entorno.

Es el conjunto de decisiones y acciones necesarias para llegar una situación deseada. Consiste en definir las metas de la organización, establecer estrategias para lograrlas y desarrollar planes para integrar y
coordinar las actividades laborales.

1. Objetivos: son el resultado esperado. (¿Qué?)
2. Plazos: tiempo en el que se quieren cumplir esos objetivos. (¿Cuándo?)
3. Acciones: lo que se va a hacer para la realización de los objetivos. (¿Cómo?)
4. Recursos: medios que van a ayudar al cumplimiento de los objetivos. (¿Con que?)
5. Responsable: persona que va a llevar a cabo todo lo necesario para la realización de los objetivos. (¿Quién?)

1. Naturaleza: abarca las características generales, comunes a toda planificación.
• Examina futuros cursos de acción.
• Cómo arribará al puerto deseado.
• Marco decisiones presentes.
2. Proceso: es el ciclo continuo.
• Plantea objetivos y metas.
• Define estrategias y políticas.
• Establece una organización.
• Circuito de retroalimentación.
3. Filosofía: es la actitud planificadora.
• Precisa una determinación constante y sistemática.
• Requiere un clima de planificador.
4. Estructura: es la naturaleza jerárquica.
• Planes interrelacionados y alineados.
• Planes estratégicos, tácticos y operativos

1. Marcar una dirección, orientando esfuerzos conjuntos.
2. Reducir la incertidumbre
3. Anticiparse a los cambios
4. Establecer las metas o los estándares

Es el presente, la razón de existencia de una organización, su propósito básico. Actúa como objetivo
rector de todos los otros objetivos de la organización.

1. Función: Implica especificar qué tipo de necesidades son las que voy a satisfacer.
2. Producto/Servicio: categorización de todos los bienes y servicios que se ofrecen a al mercado para
satisfacer las necesidades. Con qué productos?
3. Mercado/Clientes: determina el segmento de los consumidores. Un segmento de mercado es un
grupo de consumidores que comparten necesidades, deseos similares y ventajas que persiguen a la hora
de soluciones un problema particular de consumo. Las variables utilizadas para la segmentación en
clientes de consumo masivo (ya que también existe el cliente empresa) pueden ser las geográficas,
demográficas, conocimiento del producto, el uso que les dan y sus respuestas frente a ellos.
4. Propuesta de valor/ventaja competitiva: determina cómo competir, es decir, cómo la empresa se
diferenciará de las otras con las que compite en el mismo negocio, teniendo en cuenta los recursos
tangibles e intangibles claves de la empresa. ¿Qué nos diferencia?

Es el futuro deseado, es decir a dónde quiere ir la organización. Es un eje inspirador que sirve como guía del accionar. La visión es como “vemos” la empresa en el futuro. Si dudas es una expresión amplia, pero no por ello debe ser ambigua. Es un ideal al que se aspira alcanzar. La misión existe como estrategia para alcanzar la visión, es decir hacia donde vamos.
La misión y la visión dependen de la simple premisa de que la organización tiene que saber adónde va.
Ninguno de sus miembros puede seguir el rumbo que lleva el negocio, si no está claro adónde se dirige.

Son los resultados que se desea lograr. Son los que funcionan como guía de las decisiones y representan
los criterios a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos. Es por eso que a menudo se
les considera como elementos fundamentales de la planeación

Objetivos estratégicos: son objetivos generales y de largo plazo que buscan definir el rumbo de la empresa. Ej.: "ser la empresa líder del mercado".
Objetivos tácticos: son los objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las áreas o departamentos de la organización. Ej.: "aumentar la participación en el mercado un 25%" "elevar la productividad un 15%.
Objetivos operacionales: son los objetivos específicos y de corto plazo establecidos a nivel operativo. Ej.:
"reducir las ineficiencias en realizar determinada actividad".

Son documentos en los que se especifica cómo se lograrán las ventas, y por lo general incluyen la asignación de recursos, los horarios y otras acciones necesarias para que se cumplan.

1. Por su alcance:
• Planes estratégicos: son los que abarcan a toda la organización y determinan sus metas generales.
• Planes operativos: son los que abarcan únicamente a un área operativa de la organización.
2. Por su marco temporal:
• Planes de largo plazo: más de 3 anos
• Planes de corto plazo: por un ano o menos
3. Por su especifidad:
• Planes específicos: están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación.
• Planes direccionales: son flexibles y sólo establecen lineamientos generales.
4. Por su frecuencia de uso:
• Planes únicos: se utilizan una sola vez y están diseñados específicamente para satisfacer las
necesidades planteadas por una situación en particular.
• Planes permanentes: planes de implementación continua que ofrecen guía para las actividades
que se realizan de manera repetida.

Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Permite conocer la situación actual para descubrir problemas a corregir y oportunidades a aprovechar.

• Análisis económico-financiero.
• Análisis de los procesos.
• Análisis de la estructura.
• Análisis de la cultura y clima laboral.
• Análisis de la cartera de productos.
• Análisis de la cartera de clientes.
• Análisis de proveedores.
• Fortalezas: cualquier actividad en cuya realización se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición.
• Debilidades: Actividades que la organización no realiza adecuadamente;

exterior a la organización actual y futuro.
•Análisis del consumidor.
• Análisis de la competencia.
• Análisis del sector.
• Análisis del entorno: tecnológico, gubernamental, sociocultural, demográfico.
• Oportunidades: son las tendencias positivas presentes en el entorno externo.
• Amenazas: son las tendencias negativas presentes en el entorno externo.

SMART: Especifico, medible, alcanzable, realista, tiempo

1. Identificar posibles acciones.
2. Evaluar: Experiencia, Experimentación y Técnicas de Investigación (Factibilidad, Costos, Recursos
disponibles).
3. Seleccionar

Activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes.

Es el proceso que consiste en el establecimiento de metas consensuadas y en utilizar esas metas para
evaluar el desempeño de los empleados.

Es la sucesiva factorización de los planes en planes y objetivos de nivel inferior como un medio para
alcanzar los objetivos globales de la organización. Los planes describen porciones de un mismo comportamiento global, pero la precisión y el grado de detalle aumenta a medida que se baja a planes
de nivel inferior.

1. Planes estratégicos: Establecen los objetivos
generales, las líneas generales de acción, las políticas
y criterios, y la asignación de los recursos generales.
2. Planes tácticos: Define las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las
ambiciones descritas en el plan estratégico.
3. Planes operativos: Describe el día a día de conducir la empresa, traza una hoja de ruta para lograr los
objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Detalla tareas específicas.
El planeamiento está destinado a lograr los objetivos globales de la organización. Pero esos objetivos
solo se hacen operativos y logrables después de su desagregación

Función administrativa que implica disponer y estructurar el trabajo para lograr las
metas organizacionales.

Es la representación gráfica de la estructura de una organización (disposición formal de los puestos de trabajo), que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.

Cada organización diseña su organigrama de acuerdo a los que le resulte más útil.
Lo hacemos para tener un mejor control de las funciones de cada empleado, para que cada cual tenga su tarea. La Especialización del trabajo, es la acción de dividir las actividades laborales en tareas específicas para distintos puestos de trabajo. En lugar de ejecutar una actividad completa, empleados individuales se “especializan” en la realización de una parte de la misma, con el propósito de incrementar la productividad y la calidad del trabajo.

Es la creación o modificación de la estructura organizacional. Involucra 6 elementos claves:
• Especialización del trabajo.
• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.

• Expresa cuál es la contribución que una determinada persona tienen que realizar dada la función que tiene en la organización. (SISTEMA PRODUCTIVO DISTRIBUTIVO)
• Expresa lo que la persona recibirá por dicha contribución. (SISTEMA INCENTIVOS).

No hay ningún sistema formal que sea capaz de incluir TODOS aquellos aspectos de las interacciones humanas que son imprescindibles para garantizar el logro de los objetivos de la organización.

Son todas aquellas relaciones que existen y no vemos en un organigrama.

Las relaciones entre las personas establecidas para coordinar esfuerzos a fin de lograr un objetivo.

Las relaciones que aparecen de modo espontáneo entre las personas que forman parte de la organización.

Puede diseñarlas el sector de RRHH, un CONSULTOR, los DUEÑOS o los SOCIOS.
Una estructura se debe construir de arriba para abajo.
• Tareas: identificar las tareas es el primer paso.
• Puestos: el segundo paso es saber que puestos debemos crear para unir las tareas.
• Áreas: y el último paso es saber que áreas necesitamos crear para unir los puestos.

• Ninguna tarea quede sin realizar/asignar.
• Se evitar crear puestos innecesarios.
• No se duplican tareas .
• No se crean áreas ociosas .
• Se evita crear niveles jerárquicos innecesarios.