Unidad 8: Evaluación De Desempeño

POLÍTICA DE REMUNERACIONES
Implementada por la ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES: Es una herramienta cuyo objetivo es:
-Minimizar los conflictos de índole salarial.
-Conseguir el Mejor personal con un esquema flexible y motivador que aliente la Mejora y aumente la competitividad.
Esto lo logra a través de 3 evaluaciones:

EVALUACIÓN DE PUESTOS, objetivos:
-Encontrar el VALOR RELATIVO de todos los puestos entre sí (componente estructural).
-Minimizar los conflictos de índole salarial.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, objetivos:
-Evaluar el desempeño individual contra una Pauta predeterminada de eficiencia (componente individual).
-Minimizar los conflictos de índole salarial.

ESTUDIO DE MERCADO DE SUELDOS, objetivo:
-Encontrar la ubicación relativa de los salarios en la empresa respecto de los del mercado verificando que se cumpla la política.

Es un procedimiento sistemático (de formato preestablecido) y periódico (de cierta frecuencia dependiendo del puesto) para comparar el desempeño de una persona contra una pauta predeterminada de eficiencia, determinando su rendimiento global y orientando al personal hacia una mejor performance, ofreciendo una retroalimentación para ello.
Dicho de otra manera, determina su contribución total a la Organización; y en último término, justifica su permanencia en la empresa. (s/ desempeño y POTENCIAL DE DESARROLLO FUTURO)

● Para la empresa
Que todos alcancen su mejor desempeño, para así lograr mayor productividad.
● Para el supervisor
Ayudarlo a juzgar objetivamente a su personal a cargo.
● Para el trabajador
Le permite corregirse y así llegar a perfeccionarse.
● Generales
Perfeccionar a la Organización a través de un mejor desempeño de sus actores.
Mejorar vínculo supervisor & supervisado.
Lograr equidad en las remuneraciones.
Medición del potencial.
Oportunidad de crecimiento.

● Permite determinar el potencial del colaborador y ayudarlo a determinar un plan de carrera.
● Permite detectar necesidades de capacitación.
● Permite tomar decisiones sobre transferencias y ascensos.
● Detecta errores en la Evaluación y Análisis de Puestos, Proceso de Selección y Planes de Capacitación.

No todas las empresas tienen una Evaluación de Desempeño.
Se debería hacer idealmente 1 vez por año.
Hay que hacerlo para el Proceso de Selección.

Se evalúan 2 tipos de aspectos:

● Aspectos objetivos:
Puntualidad
Asistencia
Rendimiento
Conocimiento del puesto
Limpieza

● Aspectos subjetivos:
Responsabilidad
Honradez
Confiabilidad
Cooperación
Capacidad de liderazgo
(don de mando)

La Evaluación de Desempeño utiliza a la DESCRIPCIÓN DEL PUESTO (en la etapa 2 de la Evaluación de Puestos) para identificar las funciones y objetivos del mismo.

Un sistema estandarizado para toda la Organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables.
Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal porque corresponde al principio de IGUAL COMPENSACIÓN POR IGUAL LABOR.

La EVALUACIÓN DE PUESTOS nos brinda la REMUNERACIÓN BASE en función del valor relativo del puesto respecto a los demás dentro de la Organización, mientras que la Evaluación de Desempeño nos ayuda a determinar el plus que se le otorga al trabajador en forma de incentivo por un elevado desempeño.

Evaluación de Puestos/Evaluación de Desempeño/Política de Remuneraciones:
Se coordinan para MINIMIZAR los conflictos o polémicas de carácter salarial.

La medición del desempeño de un empleado se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los establecidos para la actividad.

El personal debe conocer y acordar previamente los aspectos en los que se lo va a evaluar y cuál es el criterio de evaluación.
Esa pauta de eficiencia se acuerda entre el supervisor y el supervisado.
No será la misma para todos porque depende del grado de desarrollo de cada persona.

El evaluador debe ser el supervisor inmediato ya que conoce el puesto y sus resultados.
El supervisor del supervisor es quien aprueba el Plan de ED.
RRHH es quien diseña y programa las ED para toda la organización.

Cantidad de empleados y de gerentes.
Definición y objetivos del puesto.
Posición relativa del puesto.
Registros importantes y de desempeño.

1) Determinar la finalidad del puesto (RESPONSABILIDADES específicas, sale de EVALUACIÓN DE PUESTOS).
2) Definir medidas de desempeño (¿Cómo mido? indicador/medidas).
3) Definir patrones de desempeño (contra qué se compara) (¿Contra qué mido?patrón).
4) Definir los OBJETIVOS INDIVIDUALES.
5) Planificar la Evaluación de Desempeño (comunicar, estudiar, elegir).
6) Revisión de desempeño (reunión de feedback sobre su actuación en el pasado y su potencial futuro)(¿Salió bien?).

-Llevarla a cabo en un ambiente privado, ameno y sin interrupciones.
-Aclarar que es una sesión de evaluación para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
-Ser claro, conciso y específico.
-Concentrarse en el desempeño y no en atributos personales.
-Marcar los errores y explicar cómo mejorar el desempeño.
-Cerrar la entrevista destacando aspectos positivos.
-Es positivo que exista una autoevaluación de parte del empleado.

● Mediciones objetivas de desempeño.
Son las calificaciones de la ED que resultan verificables por otras personas, tal como:
-Elementos legales: Deben ser éticos y legalmente aceptables, y no deben justificar decisiones basadas únicamente en la experiencia o en el buen ojo del evaluador.

● Mediciones subjetivas de desempeño.
Son las calificaciones de la ED que no resultan verificables y que pueden entonces considerarse opiniones del evaluador, tal como:
-Prejuicios del evaluador: Suele haber distorsiones en las calificaciones y ocurren con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios de estos aspectos.

-Elementos subjetivos: permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado infieran en su juicio (inclinaciones personales = aplicación de preconceptos).
-Error por tendencia al promedio: evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
-Permisividad e inflexibilidad: son movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un grado alto de respeto y distancia.
-Elementos culturales: al evaluar a personas de otros grupos culturales los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura.
-Primera impresión: se crea un molde sobre la persona que es difícil de cambiar ya que suele haber una tendencia a juzgar por esta primera impresión.
-Efecto exagerado o efectos horquilla y aureola: el evaluador evalúa todo lo alto o todo lo bajo en base a unos pocos puntos fuertes o débiles.
-Efecto sombra: cuando se tema a calificar alto por temor a la

BASADOS EN EL DESEMPEÑO PASADO. Esta evaluación se centra en los desempeños y conductas actuales y anteriores de los empleados.
-Escalas de Puntuación.
-Selección forzada.
-Incidentes críticos.
-Escala de calificación conductual.
-Grupales.
{Categorización.
{Distribución forzada.
-Escalas gráficas.

BASADAS EN EL DESEMPEÑO FUTURO. Esta evaluación se centra en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o mediante el establecimiento de objetivos de desempeño.
-Administración por objetivos.
-Autoevaluación.
-Centros de evaluación.
-Feedback 360°.
-Evaluaciones psicológicas.
-Escalas gráficas.

En este método el calificador no evalúa al empleado, sino que informa lo que hizo a través de oraciones que describen el desempeño y sus características.
Se hace una lista de diversos factores ponderados a evaluar, calificándolo cada uno de acuerdo a una escala predeterminada y sumándolos.
El departamento de RR.HH. asigna una puntuación distinta a cada punto de la lista, de acuerdo con su importancia.

+Económico
+Fácil de administrar
+No requiere capacitar al evaluador
- Muy subjetivo
- Dificulta el análisis y ponderación de las oraciones (demasiado general)

En este método se le presentan al evaluador frases de a pares, generalmente una positiva y otra negativa, y debe elegir la que parezca que mejor se ajusta a la persona evaluada.
Los de RR.HH agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano.
+Menos prejuicios
+Elimina posibilidad de favoritismo
+Fácil de aplicar
+Adaptable
- El evaluador puede estar forzado a elegir una respuesta que no lo convence
- Limita la posibilidad de
retroalimentación
- No tiene mucho uso

En este método el evaluador registra únicamente los acontecimientos más destacables (positivos y negativos) para luego analizar el resumen general y sacar una conclusión en base a éstos.
Se reúne con la persona para darle retroalimentación.
+Menos distorsión
+Proporciona hechos específicos
+Se realiza durante todo el año
+Ofrece ejemplos concretos de cosas que debe mejorar el empleado.
- No es bueno para comparar empleados
- No es bueno para tomar decisiones sobre salarios y promociones

Este método usa un sistema de comparación del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
+Menor distorsión y subjetividad
- Sólo contemplan un n° limitado de elementos conductuales para que sea efectivo y práctico

Este método se basa en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo (la comparación debe ser secreta). Útiles para la toma de decisiones sobre aumentos basados en el mérito, promociones y distinciones.

Categorización: el evaluador ordena a los empleados del grupo de mejor a peor, en base a ciertas características determinadas (del más útil al menos).
+Fácil y sencillo de administrar.
-Distorsión por inclinaciones
personales (mide cualitativamente).
-2 personas iguales deben quedar forzosamente una más abajo que la otra.

Distribución forzada: se determinan distintas categorías de desempeño (usual 4) y el evaluador distribuye al personal dentro de ellas en una proporción ya establecida (25% en c/una).
+Menor distorsión por inclinaciones personales.
-Puede ser injusto para las personas de las categorías bajas.

En este método se usa un formulario donde se enlistan diversos factores previamente definidos y se realizan gráficos de cada factor según como fueron variando sus valores a lo largo del tiempo.

+Este método es de los más usados
+Fácil de aplicar
+No requiere capacitar al evaluador
-No es flexible
-Muy subjetivo

En este método el supervisor y el colaborador establecen en conjunto los objetivos de desempeño del colaborador y éstos se comparan periódicamente, identificándose puntos fuertes y débiles.

+Elimina el papel de juez del evaluador
+Promueve la actitud proactiva del evaluado
-Alta dependencia del supervisor

1-Definir objetivos (SMART)
2-Planeamiento de actividades
3-Seguimiento
4-Evaluación de resultados y toma de decisiones

En este método se le da la posibilidad al colaborador
o a los miembros de un equipo de autoevaluarse haciendo una calificación sincera de sus propias características de desempeño. Puede ser muy útil para alentar el desarrollo individual, o bien para la determinación de objetivos a futuro.

+Alienta el desarrollo personal
+Disminuye las actitudes defensivas
+Mejora el flujo de información
+Mejora el flujo de la comunicación
-Requiere mucha madurez

En este método se envía a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores.

+Genera ejecutivos de alto nivel
-Es demasiado caro

En este método se recaba opiniones de la propia persona, su superior y otros pares. Debe realizarla un consultor externo entrenado por un tema de confianza ya que todos evalúan a todos. El anonimato es esencial para la aplicación de esta técnica.

Rompe el paradigma de jefe=único evaluador de desempeño.

+Alta calidad de la información
+Disminuye sesgo y prejuicios
+Retroalimentación de los pares
-Requiere alto grado de madurez y
capacitación

En este método un psicólogo evalúa el desempeño potencial de la persona (en base a las características emocionales, intelectuales y de motivación) con entrevistas que incluyen al supervisor.

+Evalúa aspectos específicos de
desarrollo potencial
-Proceso lento y costoso

En este método se evalúa el desempeño realizando gráficos de cada factor (cualidades valiosas previamente identificadas) según como fueron variando sus valores a lo largo del tiempo.
Identifica claramente en qué necesita crecer el individuo.

+Este método es de los más usados
+Fácil de aplicar
+No requiere capacitar al evaluador
-No es flexible
-Muy subjetivo

-Analizar si los objetivos anteriores están bien definidos, sino definirlos nuevamente.
-Debe respetar las pautas culturales de la Organización.
-Antes de aplicarlo, se debe comunicar claramente los objetivos y cómo se va a medir el desempeño y en qué período.
-Hay que eliminar los factores emocionales y tratar de ser objetivo.
-Los objetivos deben ser alcanzables, cuantificables, desafiantes y generalmente se vinculan con la calidad, productividad y seguridad.
-Uniformidad para toda la Organización.
-Incluir autoevaluación, alentando puntos positivos e incluyendo puntos negativos en un plan de acción para mejorarlos.

-Presupuesto disponible.
-Dotación a considerar.
-Tiempo disponible para el análisis, evaluación e implementación.
-Buenas relaciones con el Sindicato.
-Se debe comunicar el sistema y la naturaleza de lo que se busca implementar, incluyendo la forma de evaluación, los alcances, objetivos, etc.
-Aclarar que se busca mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
-No debe afectar la Remuneración Base (se debe pagar por encima, nunca por debajo).
-Se deben definir objetivos a alcanzar.
-Debe estar alineada a la Cultura Organizacional.
-Se debe mantener la objetividad, eliminando factores emocionales.

- COMUNICACIÓN: La primera etapa es establecer contacto con el Sindicato para lograr la aprobación de la implementación. Si no hay común acuerdo entonces no funcionará. Es muy importante explicar:
{Qué se pretende hacer.
{Cómo se va a realizar.
{Qué beneficios va a tener el personal involucrado.

- ESTUDIO DEL MÉTODO: De acuerdo a los distintos métodos, se realiza el análisis de distintas alternativas en relación a la Cultura y al tipo de dotación de la empresa.

- ELECCIÓN DEL MÉTODO: Finalmente y teniendo en cuenta los pasos anteriores, se elige un método continuando con la puesta en marcha del sistema. Se debe lograr el mejor método aplicado y no dudar en modificarlo siempre con la aprobación de todos!!!

=Incentivos: Que el empleado se supere.

Los Incentivos están relacionados con la parte operativa mientras que la Evaluación de Desempeño está relacionada con la parte ejecutiva y administrativa.

+Apuntan a la componente individual
+Debe tener 4 o 5 escalones aproximadamente
+No debe superar el 25% de la componente base
+Debe ser motivadora

Abordaje directo: Presentar hechos o juicios a fin de observar la reacción del evaluado para resumir puntos y luego orientar sobre una nueva forma de trabajo.

Abordaje indirecto: Útil cuando hay necesidad de desarrollar al colaborador para que se torne más independiente, con mayor iniciativa y que acepte responsabilidad.

Abordaje específico: Además de suministrar información sobre el desempeño debe preguntar, escuchar, captar comunicación no verbal, reformular, lograr empatía y participación.