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Tanto los especialistas en personal como los diferentes jefes, deben evaluar las necesidades, objetivos, contenidos de los programas y principios del aprendizaje que se relacionan con la capacitación.

la persona que tiene a su cargo la función de
capacitación en una organización (normalmente llamada capacitador) debe evaluar las
necesidades de los individuos y de la organización a fin de llegar a los objetivos de su trabajo.

Para obtener un rendimiento máximo de la inversión en capacitación y desarrollo, los
esfuerzos deben concentrarse en el personal y las diferentes áreas.
Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evalúa las necesidades de
capacitación y desarrollo del personal, lo que le permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales (edilicio, humano y psicosocial) que es
necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de
nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que el personal necesite capacitación.
Por otra parte, los cambios en la estrategia de la organización para mejorar aspectos
empresariales como, por ejemplo: reducir niveles altos de accidentes laborales o elevar niveles
bajos de motivación, entre otros, pueden crear una necesidad de capacitación. Aunque la
capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las
tendencias indeseables en cualquier sentido, pueden ser indicio de empleados con una
preparación pobre.

Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades individuales puede ser determinada por el Departamento de Personal o por los distintos encargados. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se requieren enfoques de evaluación precisos. Uno de los enfoques de evaluación consiste en la identificación de tareas, evaluándose la descripción de un puesto, para identificar sus principales tareas; posteriormente, se desarrollan los cursos a fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitarse para identificar las áreas en que desean perfeccionarse. Este enfoque, por supuesto, se basa en la suposición de que los candidatos a capacitarse reconocen su mayor necesidad. Por otra parte, los capacitadores deben mantenerse alertas para detectar otras fuentes de información que puedan indicar una necesidad de capacitación.
Con independencia de cómo se efectúa la evaluación de necesidades, este paso es esencial, para que los pasos siguientes se desenvuelvan bien. Si la evaluación de necesidades no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el contenido del programa sean ideales.

Basado en lo anterior surge que una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Objetivos como estos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su capacitador, una valiosa retroalimentación sobre el programa que les servirá para obtener el éxito en otra ocasión.

Ejemplo:
Un objetivo razonable para un empleado que vende boletos de avión en una agencia de viajes, podría ser:
 Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos.
 Completar la reservación de un viaje a una ciudad en un lapso no mayor de dos minutos.

Los contenidos de los programas se elaboran de acuerdo con la evaluación de las necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido tiene la finalidad de enseñar las habilidades específicas, suministrar los conocimientos necesarios o influenciar las actitudes de los capacitandos.

Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

Si los participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe respecto de él. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva de aprendizaje, como la que se muestra a continuación (figura 1-2):
Como ilustra esta curva, el aprendizaje muestra etapas de progresión (como la que va de
A a B) y etapas de estabilización (como la que va de B a C).

En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Ese
nivel se representa como la línea punteada en la figura.
 En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende participa en forma activa. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido durante más tiempo.

Repetición: aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.

Relevancia: el aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación.

Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.

Retroalimentación: proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso, de esta manera, las personas pueden ajustar su conducta.

Antes de pasar revista a las distintas técnicas de capacitación y desarrollo, es importante recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo.
Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación, deben considerarse dos factores:
 Ninguna técnica es siempre la mejor.
 El mejor método depende de los siguientes aspectos:
 La efectividad respecto al costo.
 El contenido deseado del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.
 Las preferencias y la capacidad del capacitador.
 Los principios del aprendizaje que se van a emplear.

Esta técnica se aplica durante las horas de trabajo. La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo.
En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no una buena técnica de capacitación.
En la primera etapa de instrucción se le brinda a la persona que va a ser capacitada, una descripción general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él.
A continuación, el capacitador realiza el trabajo y se le pide al empleado que transfiera los conocimientos al puesto. Estas demostraciones y prácticas continúan hasta que el individuo domine la técnica.
Finalmente, la persona desarrolla el ejercicio sin supervisión, pudiendo el capacitador despejar dudas o mejorar algunos aspectos.

Algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa.

Esta técnica, además de proporcionar variedad en su labor diaria, ayuda a la organización en el periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferencia, constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.

En las técnicas de capacitación que utilizan una relación “maestro-aprendiz”, se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados: plomeros, carpinteros y expertos en zapatería, por ejemplo, en esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al trabajo.

La relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación, que se obtiene de inmediato.

Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa, permitiendo economía de tiempo y de recursos.

Los bajo niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que esta técnica muestra, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

Con el objeto de no interferir con las operaciones normales de la organización, muchas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real.


Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo.

Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.

Esta técnica obliga al capacitando a imitar distintas funciones. Se le puede pedir a un empleado que desempeñe el papel de otro y viceversa, desarrollando una actividad común en su labor diaria.


Esta experiencia puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Participan activamente todos los capacitandos obteniéndose una retroalimentación de muy alta calidad.

El proceso de capacitación y desarrollo se constituye en un proceso de cambio para el perfeccionamiento de las organizaciones. Los empleados con un nivel medio de capacitación se convierten en trabajadores idóneos y los que ya eran idóneos, con la nueva capacitación, se preparan para cumplir nuevas responsabilidades

 En primer lugar, se establecen las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso
de capacitación.
 A continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación,
para determinar el nivel de sus conocimientos.
 Una vez que los empleados han sido capacitados, se les toma un examen posterior a
dicha capacitación y se lo compara con el anterior; esto permite verificar los alcances del
programa. Si la mejora es significativa, puede considerarse que el programa logró sus
objetivos.
 Finalmente se verifica si hay transferencia de la capacitación dada al puesto de trabajo.
El programa de capacitación habrá logrado sus propósitos completamente si se aplican
todas las normas de evaluación y si existe dicha transferencia.

Las reacciones de los capacitandos al contenido del programa y al proceso en general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como por ejemplo, menor tasa de rotación, de accidentes o de ausentismo.
Existe una gran discrepancia entre los conocimientos dados en un curso y el nivel de transferencia efectiva. En último término, el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que promueva en el desempeño.

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la tarea en su puesto.

 Relación directa con el puesto. Esto significa que el sistema debe calificar únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.
 Practicidad y confiabilidad: Se entiende que una evaluación es práctica cuando es comprendida tanto por evaluadores como por evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
 Niveles de medición o estándares completamente verificables: Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil porque permite prácticas iguales y comparables.
Antes de examinar los enfoques específicos para la evaluación del desempeño, es conveniente pasar revista a los elementos comunes a todos ellos.
Entre estos elementos se cuentan los estándares de desempeño, las mediciones del desempeño y la aparición de elementos subjetivos

La evaluación del desempeño necesita de estándares del desempeño que son los parámetros que permiten mediciones más objetivas.
Ejemplo:
El evaluador de una persona de ascendencia judía que ocupa un puesto en el Departamento de Finanzas, puede tener el prejuicio de que los judíos son buenos financieros (prejuicio favorable) o que los judíos son embaucadores (prejuicio negativo).

Responsabilidad
Se evalúa la manera de asumir las obligaciones emergentes de las funciones y/o cargo que la persona ocupa.
Se observa el grado de disposición puesto de manifiesto para asumir sus tareas habituales y/o especiales y las consecuencias de los mismos:
 0 a 39 ptos.: permanentemente trata de eludir las responsabilidades inherentes a su posición o asume las que no le corresponde. Poco cuidadoso de las consecuencias de sus actos.
 40 a 59 ptos.: en algunas oportunidades, muestra desinterés para asumir sus responsabilidades habituales. Su actuación pone de manifiesto poca firmeza. Se observa indeciso, rutinario o inflexible.
 60 a 69 ptos.: se muestra bien dispuesto para ....

Para ser efectivos, los estándares del desempeño deben guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.
Estos resultados se expresan basándose en las responsabilidades y tareas listadas en la Descripción del Puesto.

Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico.

Fecha: dato esencial para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.

Datos de la persona que describió el puesto.

Localización del puesto.

Jerarquía del empleado.

Supervisor: quien ejerce autoridad directa sobre el puesto.

Características especiales del puesto, tales como: si el puesto está sometido al régimen de pagos por tiempo extra, si se puede pedir cambio de horario, etc.

A partir de esta descripción, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos.

Cuando no se tiene esta información, es decir la descripción del puesto, o no es procedente por haber sucedido alteraciones en el puesto las cuales no han sido actualizadas en la descripción del mismo, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o pláticas con el responsable directo.

La evaluación del desempeño requiere, también, disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada tarea.

Para ser útiles, las mediciones deben ser:

De uso fácil,

confiables y

calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño de un individuo lo ve en persona.

Las observaciones indirectas evalúan situaciones hipotéticas, como por ejemplo, medir el desempeño de un soldado en pleno combate; son, por lo tanto, menos confiables.

Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en la realidad, es posible que exista un margen de error significativo.

La evaluación del desempeño requiere, también, disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada tarea.
Para ser útiles, las mediciones deben ser:
 De uso fácil,
 confiables y
 calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

 La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño de un individuo lo ve en persona.
 Las observaciones indirectas evalúan situaciones hipotéticas, como por ejemplo, medir el desempeño de un soldado en pleno combate; son, por lo tanto, menos confiables.
Ya que las evaluaciones de situaciones hipotéticas pueden diferir mucho de lo que ocurra en la realidad, es posible que exista un margen de error significativo.

En un puesto de soldador de una compañía de tubos metálicos, el elemento básico de la tarea es la soldadura; al operario no se lo puede calificar por la habilidad de transportar las cajas con electrodos. Para estimar de qué manera el soldador desempeña su tarea, el evaluador puede calificar su rapidez, su habilidad, su ahorro de soldadura, etc.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por ejemplo: los metros cuadrados que cubre un pintor en su tarea diaria, constituye un resultado objetivo verificable.

Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo: para evaluar la simpatía que provoca en su público un locutor radial, seguramente el evaluador tendrá escasas posibilidades de servirse de algo más que de su percepción personal.
Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más. Por estas razones, los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos; algunos de los factores por los que el evaluador puede llegar a esto son:
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.
A continuación analizaremos cada uno de ellos.

Ocurren cuando el evaluador sostiene a priori opiniones personales anteriores a la evaluación, basada en estereotipos. En este caso, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
En realidad, los juicios del ejemplo, están fuera de lugar. Indudablemente que este ejemplo es muy común en muchas organizaciones.

Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeño, las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleador. Es más probable que estas acciones, buenas o malas, estén presentes en la mente del evaluador.
Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
En muchas ocasiones, los Departamentos de Personal alientan esta fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.
En realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado un esfuerzo sobresaliente.Tendencia a la medición central. Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
En muchas ocasiones, los Departamentos de Personal alientan esta fuente de errores cuando piden información adicional respecto a puntuaciones muy altas o muy bajas.
En realidad, al colocar a todos sus evaluados en los promed

Esta distorsión ocurre cuando el evaluador está predispuesto a asignarle cierta calificación al empleado, aun antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Este problema se presenta frecuentemente cuando al evaluador le toca calificar a sus amigos o a los que no lo son.

. Movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemática-mente benévolas o sistemáticamente estrictas. El peligro de ambas distorsiones aumenta cuando los estándares de desempeño son vagos y mal delineados.

Acabamos de desarrollar aquellos elementos subjetivos que en muchas oportunidades llevan al evaluador a distorsionar la calificación del empleado, pero como existen las enfermedades, también existen las curas o algún método para aliviarlas
Cuando se utiliza el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante: capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

 La naturaleza de las fuentes de distorsión.
 La importancia de las evaluaciones del desempeño en las decisiones sobre personal, para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad.
Por último, es positivo permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de práctica antes de efectuar las evaluaciones del personal a su cargo.

Ejemplo:
Un profesional de recursos humanos que instruya a un grupo de supervisores sobre la manera de evaluar a subordinados; puede proyectar un videotape que muestre a una persona, ajena a la organización, efectuando varias de las tareas que habrán de juzgar los supervisores y pedir que las evalúen como si la persona trabajara a sus órdenes.

incrementa la información y perfecciona los métodos de calificación, constituyéndose en factor reductor de distorsiones en los procesos evaluativos de desempeño del personal.
Se orienta a mejorar los recursos humanos y elevar la calidad de la tarea de la organización.
Seleccionar adecuadamente la técnica de evaluación también ayuda en gran medida a reducir la posibilidad de distorsión.
Para los fines de la claridad en la exposición, estas técnicas pueden dividirse en:
 Técnicas basadas en el desempeño durante el pasado.
 Técnicas que se apoyan en el desempeño en el futuro.

Enunciamos a continuación las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común:
 Escalas de puntuación.
 Listas de verificación.
 Método de selección forzada.
 Método de registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificación conductual.
 Método de verificación de campo.
 Métodos de evaluación en grupos.
 Método de categorización.
 Método de distribución forzada.
 Método de distribución por puntos.
La importancia de la evaluación del desempeño ha conducido a la creación de muchos métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus tareas, basándose en los resultados que ha logrado antes de la evaluación.

Posiblemente, el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación (figura 2-1).
En este método, el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de abajo hacia arriba.
En muchos casos, varios aspectos pueden resultar no posibles directamente para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos.
Como se puede observar en el formulario de la figura 2-1, la evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación.
Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo. Por otra parte, las desventajas de esta técnica son numerosas; la más relevante es la subjetividad de este instrumento.

El método de lista de verificación requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones con conceptos que describan el desempeño del empleado y sus características (figura 2-2).
También en este caso, el evaluador suele ser el supervisor inmediato. Indepen-dientemente de la opinión del evaluador, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes ítems de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos permiten la cuantificación, para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización.
Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del Departamento de Personal.

Método de selección forzada. Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.
Ejemplos:
 Aprende con rapidez.
 Trabaja con gran empeño.
 Su trabajo es preciso y confiable.
 Constituye un buen ejemplo para sus pares y subalternos.
 Con frecuencia llega tarde.
 Se ausenta con frecuencia.
En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases.

Independientemente de las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.
El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.
Este método presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador; es fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto.
Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desem

Este método requiere que el evaluador lleve un registro diario o un archivo en su computadora personal. En este documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas, positivas o negativas, que lleva a cabo el evaluado.
Estas acciones o acontecimientos tienen dos características:
 La primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante de la evaluación; por ejemplo, de febrero a marzo. De este modo, si el empleado había llevado a cabo en el pasado acciones notables, tanto en sentido negativo como en sentido positivo, se evita una evaluación subjetiva.
 La segunda es que se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado; las acciones que escapan a su control solo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.
La figura 2-3 ilustra varios de los acontecimientos notables consignados por un supervisor en el caso de un asistente de laboratorio.

Figura 2-3 Muestra de una planilla de registro de acontecimientos críticos.
Este método es extremadamente útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador. Algunos evaluadores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles, pero permiten que posteriormente que caiga el nivel de su registro, hasta que al ver que se acerca la fecha de evaluación, añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes se presenta y es posible que el empleado concluya que el evaluador solo esta apartando elementos para defender una opinión que es realmente subjetiva.

Estas escalas utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
La escuela Bridge Institute, especializada en la enseñanza del inglés ha adoptado la siguiente escala de calificación conductual para evaluar el desempeño de sus instructores (figura 2-4).
Una seria limitación del método, según ha advertido un evaluador de un distinguido Instituto de Perfeccionamiento, radica en que solo puede contemplar un número limitado de aspectos conductuales, por lo que no logra ser totalmente efectivo y de aplicación práctica.
De manera similar a lo que ocurre con el método de las escalas de calificación conductual, la mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.

Método de verificación de campo. Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones.
A fin de permitir mayor estandarización en las evaluaciones, algunas instituciones emplean el método de las verificaciones de campo. En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.
El representante del Departamento de Personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación el experto prepara una evaluación que se basa en esa información.

La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado.
El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en las formas que la organización destina el efecto.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas organizaciones.
Una variante muy importante de este método se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.
Generalmente en estos puestos la comprobación de conocimiento y habilidades es tan esencial, que la organización establece que es necesaria la participación de uno o más expertos en el proceso.
Para que el método guarde relación directa con el puesto, las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica

. Los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común las características de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados en una escala que va de mejor a peor.
Entre los métodos de evaluación en grupos, aunque conllevan un nivel bajo de retroalimentación, tenemos el de:
 Categorización.
 Distribución forzada.
 Distribución de puntos y comparación por parejas.
Con frecuencia, esos resultados comparativos no se revelan al empleado para no crear entre los empleados competencia, pero sí un espíritu de cooperación.

Sin embargo, hay dos puntos de esencial importancia, que apoyan el uso de los métodos de evaluación en grupos. El primero es que las organizaciones siempre efectúan comparaciones, cada vez que es preciso otorgar una promoción.
Ejemplo:
 En el caso de los candidatos, es necesario compararlos entre sí para la selección.
 En general, puede decirse que un empleado no obtiene promociones porque se desempeña satisfactoriamente, sino porque su trabajo es mejor que el de los demás.
La segunda razón, y aun más poderosa para el empleado, estriba en que los métodos basados en la comparación son más confiables. Ello es así porque la confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas o políticas externas.

Este método lleva al evaluador a categorizar a sus empleados según su desempeño, en una escala donde los mejores ocupan los primeros lugares. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular en cuánto. Es posible que el empleado que reciba el segundo lugar, sea casi igual al primero o muy inferior a él.
Este método puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que lleven a cabo la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo.
Entre las ventajas de este método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.

En este método se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.
La figura 2-5 muestra la manera en que un evaluador podría clasificar a sus diez subordinados. El parámetro utilizado en la figura es el de desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores, con cifras de ventas, control de costos, etc.
Al igual que con el método de categorización, las diferencias relativas entre los empleados no se especifican; pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia.
Dado que el método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.

El método de distribución forzada puede ser variado, haciendo que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, como se muestra en la figura 2-6. Este es el método de distribución por puntos. A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.

La mayor parte de estas técnicas constituyen un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee “ventajas y desventajas”.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió. Sin embargo, recién cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño actual, los empleados pueden saber si sus esfuerzos están dirigidos o no hacia la meta adecuada y modificar su conducta, si es necesario.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño en el futuro, se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Pueden considerarse cuatro técnicas:
 Autoevaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Evaluaciones psicológicas.
 Métodos de los centros de evaluación.

Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales en el futuro.
Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier enfoque de evaluación, sea esta orientada al desempeño pasado o al desempeño en el futuro. Sin embargo, el aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Esta técnica consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados:
 Se encuentran en posición de estar más motivados para lograr sus objetivos, por haber participado en su formulación.
 Pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos con el fin de asegurar el logro de sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos en el futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.

En la práctica, los programas de administración por objetivos han enfrentado dificultades: en ocasiones son excesivamente ambiciosos; en otras se quedan cortos. El resultado es que algunos empleados se consideran tratados con injusticia.
En otros casos, los empleados pueden determinar objetivos que sean cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluación subjetiva, pero de igual importancia.
Es probable que en los objetivos que se miden por valores subjetivos, se necesite tener especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación que efectúa el supervisor.
El caso clásico para ilustrar esta dificultad es la cantidad de tareas realizadas comparada con su calidad.

Algunas organizaciones (generalmente de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
Generalmente, esta evaluación consiste en:
 Entrevistas en profundidad.
 Exámenes psicológicos.
 Entrevistas con los supervisores.
 Una verificación de otras evaluaciones.
El psicólogo prepara a continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras más, que puedan permitir la predicción del desempeño futuro.
El trabajo del psicólogo puede referirse a un aspecto específico (como idoneidad del candidato para una vacante determinada) y puede ser una evaluación global del desempeño en el futuro.

A partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
Debido a que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva para gerentes jóvenes considerados brillantes, y con gran potencial de ascenso dentro de la organización. Ya que la calidad de estas estimaciones depende en gran medida de la habilidad y el grado de calificación del psicólogo, algunos empleados tienden a objetar este tipo de evaluación.

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del potencial del empleado en el futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo.
Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados con potencial. Se los hace venir a un centro especializado y se los somete a una evaluación individual.
Luego se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevistas de profundidad, exámenes psicológicos y hacerlo participar en varias mesas redondas y ejercicios de simulación en condiciones reales de trabajo, actividades todas en las que los integrantes del grupo van siendo calificados por un grupo de evaluadores.
Indudablemente, este enfoque es costoso en términos de tiempo y dinero. Requiere la existencia de una instalación especializada, así como la presencia de varios evaluadores de muy alto nivel, que son auxiliados por psicólogos y otro personal especializado.

La utilización de estos centros, sin embargo, va siendo cada vez más común, sobre todo en el proceso de formar directivos de alto nivel.
Los resultados pueden ser sumamente útiles para ayudar al proceso de desarrollo del personal. A partir del puntaje otorgado a cada empleado, se prepara un informe individual.
Esta información se suministra a la Administración de Personal, para apoyar la planeación de los recursos humanos, particularmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos potenciales.
Varios especialistas consideran que con este sistema se obtienen resultados precisos hasta en un 75% de los casos.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos, suelen ser responsabilidad del Departamento de Personal. El enfoque específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del nuevo enfoque.
Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
En caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en el suministro de retroalimentación, se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado.
Los métodos de evaluación orientados al futuro, como el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación

pueden proponerse para la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.
Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada por el Departamento de Personal, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los jefes y encargados.
Excepto en lo que corresponde a las verificaciones de campo, los jefes y encargados, habrán de ser los evaluadores del personal la mayoría de las veces.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los jefes y encargados, tienen mayor aceptación. Su participación incrementa el interés y la comprensión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo un sistema de evaluación, es muy probable que se deba recurrir a la capacitación de los evaluadores.

Independientemente de que se opte por un método comparativo sencillo o uno complicado, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se utilizará para una promoción, puede cambiar una actitud y una evaluación. Dos puntos esenciales son: la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado; por esta razón, algunos Departamentos de Personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Comúnmente, las sesiones de capacitación para evaluadores tienen como propósito:
 La explicación del procedimiento.
 La mecánica de las explicaciones.
 Los posibles errores o fuentes de distorsión.
 Las respuestas a las preguntas que pudieran surgir.

En las sesiones de capacitación para evaluadores también suele comentarse la periodicidad de la práctica.
Las organizaciones suelen evaluar formalmente a sus empleados:
 Una sola evaluación por año. Puede coincidir con la fecha de ingreso del empleado al trabajo.
 Dos veces por año a cada empleado. En caso de los empleados nuevos o de los que tienen problemas de desempeño, las evaluaciones pueden realizarse con mayor frecuencia.

Además de constituir un elemento esencial para la toma de decisiones en varias áreas, el proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la manera en que se administran los recursos humanos de una organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la tarea del Departamento de Personal.
Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y transferencia; será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la Administración de Personal.

Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no corresponda a los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente.
Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la informa-ción obtenida del análisis del puesto sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados.
Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda función que cumple el Departamento de Personal.
En todos los casos, los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

El Plan de Carrera del Personal Militar Subalterno tiene características propias de
acuerdo con lo establecido en la Ley 19.101, su Reglamentación y las políticas de personal y
de instrucción que lo orientan.

El Plan considera el Agrupamiento del Personal Militar Subalterno en Escalafones
dentro de dos cuerpos: Apoyo Operativo y Técnico y Apoyo Logístico. En este último, se
incorpora también al Personal de Soldados Voluntarios como fuente complementaria de
reclutamiento del Cuadro de Suboficiales de la Fuerza Aérea.

El Cuerpo de Apoyo Operativo y Técnico comprende al personal que realiza tareas
vinculadas con la faz operativa para el cumplimiento de la misión asignada a la
Fuerza Aérea Argentina. Los Suboficiales que integran este Cuerpo se agrupan, a su
vez, en dos Escalafones:
 El Escalafón General comprende al personal que se desempeña como auxiliar del
Personal Militar Superior en la ejecución de las funciones de apoyo operativo,
concurrentes al vuelo y al perteneciente a la Policía Aeronáutica Nacional. Como
así también, al que cumple funciones especializadas en aeronaves militares como
tripulante de a bordo y al que realiza tareas propias de la defensa antiaérea con
medios de superficie.
 El Escalafón Técnico comprende al personal que se desempeña como auxiliar del
Personal Militar Superior en la ejecución de operaciones técnicas concurrentes a
las operaciones aeroespaciales militares.

El Cuerpo de Apoyo Logístico comprende al personal que realiza tareas de apoyo necesarias para el normal desenvolvimiento de las actividades operativas de la Fuerza. Los suboficiales que integran este Cuerpo se agrupan en los siguientes escalafones:
 El Escalafón Servicios comprende al personal que tiene como función específica la prestación de servicios de distinto tipo en los Organismos de la Fuerza.
 El Escalafón Administración comprende al personal que tiene como función específica la prestación de servicios en los Organismos de Informática, Contaduría y Oficinas en general.
 El Escalafón Sanidad comprende al personal que tiene como función específica la prestación de servicios en laboratorios y dependencias del área de sanidad. Está integrado tanto por Auxiliares de Enfermería, como por Enfermeros profesionales.
 El Escalafón Música es el que tiene como función específica la ejecución de
instrumentos en las Bandas Militares.
 El Escalafón Maestranza comprende al personal que

El Plan de Carrera del Personal Militar Subalterno tiene las siguientes características
distintivas: Articula, a través de acciones coordinadas los cargos y funciones que el personal militar debe desempeñar a lo largo de su carrera con los tiempos de permanencia y los requisitos de idoneidad asociados a los ascensos respectivos.

Enmarca en un planteo de educación integral y continua las Etapas de Formación y Perfeccionamiento del Personal Militar Subalterno en el Sistema de Educación de la Fuerza Aérea (SEFA.).

Propicia una formación cultural humanística y científico-tecnológica Incluye una etapa de perfeccionamiento, sobre la base de perfiles por Agrupamiento del Personal Militar Subalterno (Suboficiales Subalternos y Suboficiales Superiores), que responde a las necesidades emergentes del desempeño de los sucesivos cargos y funciones; organizada en dos Ciclos y tres Áreas: Cultural Humanística, Militar y de la Especialidad.

Requiere para su aplicación, la interacción de todos los Organismos con
responsabilidad en el área de Instrucción.

Establece las normas para la asignación de destinos del Personal Militar Subalterno
(Régimen de Destinos).

Explicita aspectos referidos al Régimen de Ascensos.

En relación con la Especialidad:
 Propicia la adquisición de una Especialidad Básica al egreso del respectivo
Instituto de Formación.
 Determina los niveles de idoneidad, las Especialidades Avanzadas
correspondientes y los requisitos a satisfacer a lo largo de la Carrera.

El Sistema de Educación de la Fuerza (SEFA.) comprende la acción educativa
sistemática que la Fuerza planifica y desarrolla para su personal, desde su incorporación hasta
su separación del servicio activo.
En tal sentido, se ha organizado en dos etapas: Formación y Perfeccionamiento,
que son sucesivas e interdependientes en el marco de una concepción de educación integral y
continua.
En este Capítulo, nos detendremos a estudiar, el Sistema de Evaluación de la Etapa
de Perfeccionamiento, ya que otras instancias del Plan de Carrera fueron estudiadas con
anterioridad.

La Etapa de Perfeccionamiento del Personal Militar Subalterno responde a las
necesidades y exigencias que por los cargos y funciones deberá desempeñar a lo largo de la
Carrera.
“La Educación, en el ámbito de la Fuerza Aérea, es el Proceso de Formación y
Perfeccionamiento, integral y armónico, de las potencialidades físicas y
espirituales del personal, como ser individual y social, para satisfacer las
exigencias propias del ejercicio de su Profesión y las del Poder Aeroespacial
Militar, tanto en la paz, como en la guerra, conforme con los principios, las
características y valores propios de la sociedad argentina y al servicio del bien
común”. (RAC 6 – Cap. I – Pág. 3)

“El Proceso Educativo (por su finalidad) debe, concebirse de modo de equilibrar
estabilidad y flexibilidad. Estabilidad para mantener las concepciones y valores
de la Institución y asegurar el cumplimiento de la misión de la Fuerza.
Flexibilidad para adecuarse a las demandas permanentes de la sociedad y a las
exigencias de capacitación que ello impone”. (RAC 6 – Cap. I – Pág. 4)
La Enseñanza a Distancia es un diálogo didáctico mediado, entre el Profesor u
Organización que tutelan y el Estudiante que (separado físicamente de aquél) aprende de
forma independiente y flexible.

En la sociedad contemporánea, signada por la globalización económica, tecnológica
y cultural, los requerimientos de formación, capacitación y actualización se multiplican y
diversifican, a la vez que exigen de las instituciones educativas nuevas propuestas que
faciliten el acceso al conocimiento en continua expansión y generen proyectos innovadores
para favorecer la inserción laboral y personal.
En este contexto, el concepto de Educación a Distancia encuentra su legitimación
plena y se presenta como el modelo pedagógico más adecuado y flexible para responder a las
demandas de la actualidad, sosteniendo la igualdad de oportunidades, la concepción del
aprendizaje como construcción social y comprendiendo al proceso de enseñanza-aprendizaje
como proceso de comunicación multidireccional.

La Fuerza Aérea Argentina a través del Grupo de Capacitación Técnico Profesional (GCTP) de la Escuela de Suboficiales, encuentra en esta forma de enseñanza una manera efectiva de responder a una población, geográficamente separada, de suboficiales que necesita acceder a la capacitación para aumentar sus posibilidades de éxito en un ámbito laboral en continuo cambio.

El Sistema de Evaluación del Plan de Perfeccionamiento del Personal Militar
Subalterno, está expresado en los Lineamientos Curriculares y en el Régimen del
Cursante. A continuación, en este contexto, transcribimos d

La evaluación es un proceso sistemático y riguroso de recolección de datos, incorporado al Proceso Educativo desde su comienzo, de manera que sea posible disponer de una información continua y significativa para conocer la situación, asumir un juicio de valor respecto de ella y tomar las decisiones adecuadas, para proseguir la actividad educativa, mejorándola progresivamente.

Los objetivos del Sistema de Evaluación son:
 Verificar los aprendizajes logrados para la retroalimentación del Sistema.
 Acreditar los resultados que permiten seleccionar el personal que asciende al grado inmediato superior.

Es1ta etapa se concretará con la aprobación de:
1º) Las Guías de Estudio de entrega obligatoria, (según Mensaje N° 3059 GHO
081205) y Régimen del Cursante (Edición 2012)
2º) El examen final presencial establecido.

Las Guías de Estudio, buscan introducir al alumno en el campo específico de la disciplina y/o explicar las ideas y conceptualizaciones respecto de un tema en particular, que deberá responder en forma INDIVIDUAL y OBLIGATORIAMENTE el cursante.
Considerando la relevancia que tiene la Guía de Estudio para nuestro modelo pedagógico, se instrumentó la realización de DOS (2) guías por asignatura con carácter de entrega obligatoria, las mismas son actualizadas en cada ciclo lectivo, por lo cual si el cursante envía la guía y la tiene aprobada y por cualquier circunstancia no puede rendir ese año, deberá realizarla nuevamente en el próximo año en que se anote para rendirla.

Las guías serán calificadas cualitativa (aprobado / no aprobado) y cuantitativamente
de 1 a 100%, logrando el Aprobado con el 40%.
La realización de las Guías de Estudio estará sujeta a los mismos criterios éticos de
toda labor académica. La respuestas de consignas, debe ser individual. Caso contrario si
hubiese dos o más trabajos idénticos se considerará FRAUDE, esta falta está comprendida
dentro de las Leyes, Reglamentos y Disposiciones Aeronáuticas, por lo cual se tomarán las
medidas administrativas y disciplinarias correspondientes, más la EXCLUSIÓN DE LA
LISTA DE PERSONAL AUTORIZADO A RENDIR.

Si las respuestas de la Guía de Estudio no son satisfactorias, se le permitirá al
Cursante UN (1) recuperatorio, por cada Guía, conforme a los términos fijados
oportunamente por el GCTP.
La no presentación y/o no aprobación de las mismas, automáticamente no autoriza
el examen final de la o las asignaturas correspondientes en las que se inscribió.

Las asignaturas que componen los Lineamientos Curriculares, se evaluarán en
forma independiente, con un examen mixto que combina preguntas del tipo opción múltiple
con preguntas de desarrollo.
La calificación final de cada asignatura resultará de la suma ponderada de los
porcentajes obtenidos como resultado de la evaluación de cada pregunta de opción múltiple y
de desarrollo. Las preguntas de opción múltiple representan el 70% de la evaluación y las de
desarrollo, el 30% restante.
La asignatura se aprobará si el alumno logra obtener un puntaje de 40 % o más, en
el total de las preguntas.
El Suboficial podrá rendir las asignaturas del Curso correspondiente, con la siguiente
modalidad:
 En el transcurso de los últimos tres años de permanencia en el grado, inscribiéndose
en una o más asignaturas por año, según el orden de prioridades establecido.
 En el último año de permanencia en

Ambas alternativas, tendrán en cuenta los plazos establecidos para la Junta de
Calificación de Ascensos.
Las asignaturas no aprobadas las podrá rendir UNA (1) vez por año desde el grado
de Cabo a Suboficial Ayudante hasta el último año de permanencia deseable en el grado. En
caso de que el alumno reprobara alguna asignatura en el último año, no será considerado
para el ascenso. El máximo de reprobaciones por Materia es de DOS (2).
En el caso del Curso VI, los Suboficiales Principales rendirán UNA (1) sola vez
cada asignatura. Luego se promediarán los porcentajes logrados en cada una de las
asignaturas y se obtendrá un orden de mérito. (Asunto 13869 R GHO 27 DIC 05 de CDO. PERSONAL
– COMANDANTE)

El desarrollo profesional es el resultado de la planificación de la carrera profesional.
El desarrollo comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr
objetivos dentro de la organización.
En este tema se analizan las tácticas que los empleados pueden utilizar para obtener
sus objetivos profesionales y posteriormente se considera la función que el Departamento de
Personal puede desempeñar.

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas
y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva.
Cuando esto ocurre, pueden emprenderse distintos pasos en procura de resultados
concretos tales como:
 Obtención de mejores niveles de desempeño.
 Relación más estrecha con quienes toman las decisiones.
 Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
 Renuncias.
 Recursos de expertos en el campo.
 Recursos de subordinados clave.
 Oportunidades de ascensos.
A continuación, analizaremos los factores determinantes de cada uno de estos
resultados.

La forma más segura de lograr promociones y reconocimiento en el trabajo es
mejorar el desempeño.
Cuando este es insuficiente, el crecimiento es prácticamente imposible, aunque se
empleen adecuadamente las otras técnicas de desarrollo profesional.

Muchos empleados advierten que al ser mejor conocidos por las personas que efectúan las promociones, suben sus posibilidades de desarrollo.
Aunque pueda parecer que el hecho no sea justo, la verdad es que existe por regla general, escasa disposición a promover a personas desconocidas.
Un empleado puede incrementar el grado en que es conocido mediante su
desempeño, en primer lugar, pero también mediante informes escritos, presentaciones orales, comisiones especiales, y horas consagradas a las tares cotidianas.
Dicho de otra manera, el individuo debe conseguir romper su anonimato y lograr una imagen favorable.

Cuando hablamos de lealtad a la organización, debemos pensar en la necesidad de
que los fines de la Institución y el trabajo específico que desarrolla el empleado en ésta, se
antepongan a los intereses personales.
El sentimiento y las actitudes leales a la organización, van de la mano de la
solidaridad y responsabilidad entre sus miembros; es decir, que es un problema de cultura
organizacional. Un clima de trabajo positivo, evita la rotación de los empleados de una
organización a otra.
Este principio de lealtad a la organización, se encuentra definido en el RAG 11-V
Parte-Procedimientos de la Vida Militar-Art.583, que expresa: Lealtad:
Esta virtud, cuyo solo enunciado da pautas de su importancia, significa
rectitud de procederes para con la Patria, la Misión de la Fuerza Aérea,
los superiores, los subalternos, los de igual jerarquía y consigo mismo.

Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organización, posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual.
El personal a nivel directivo y los profesionales, en particular, cambian de
organización como parte de una estrategia de progreso consciente. Cuando una empresa lleva
a cabo esta estrategia de una manera adecuada, se traduce en promociones, incrementos en los
ingresos, y oportunidades de obtener nuevas experiencias.
Resulta muy importante subrayar que los expertos coinciden en que esta técnica solo
puede usarse con gran cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de falta de
estabilidad.
Por otra parte, considerando el asunto desde el punto de vista de la organización, que
pierde un directivo maduro y experimentado, señalemos que esta muy rara vez se beneficia de
las nuevas experiencias y conocimientos que adquirió la persona que parte, ya que es muy
bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos años.

Con frecuencia los empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el consejo de
personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un nivel superior.
Aunque este tipo de asociación informal depende en gran medida de factores
puramente personales, el valioso capital de la experiencia acumulada durante años se invierte,
de esa mane-ra, en orientaciones y sugerencias enriquecidas por la experiencia profesional de
toda una vida.

Muchos superiores suelen apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo profesional de ellos mismos. En ocasiones, el subordinado posee conocimientos
especializados de gran valor; en otras, sus habilidades administrativas se combinan con gran dosis de lealtad personal.
El impulso profesional que estos superiores logran con este tipo de asociación, suele incluir también al subordinado, quien puede conseguir mayores oportunidades, además de contar con la confianza de un superior.
Por otra parte, los procedimientos suelen hacerse muy expeditivos, y hay una tendencia general a mejorar el desempeño.
Sin embargo, la desventaja que tiene es que, las asociaciones de este tipo se
corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad personal que excluye a gran parte de los miembros de la organización; por ello, no es difícil que un equipo sumamente integrado se vea “en situación de confrontación” respecto a otros equipos de cohesión igualmente fuerte

Cuando el personal mejora sus aptitudes y su desempeño, contribuye al logro de los objetivos de la organización y esto redunda en su beneficio. Por ejemplo, al inscribirse en un programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto de trabajo, el empleado puede mejorar su calificación.
Este proceso se traduce en una contribución directa a los planes de ascenso dentro de la organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtención de nuevos conocimientos y habilidades, constituyen vehí***** para el crecimiento del personal.

Sin una retroalimentación que le permita conocer cómo se juzga en la organización su desempeño profesional, el personal tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la ruta adecuada y, además, manifestará poca disposición para llevar a cabo esfuerzos
adicionales necesarios para aprender determinada materia nueva o cumplir una función adicional.
El Departamento de Personal puede suministrar retroalimentación mediante los parámetros de desempeño que rijan en la empresa y por medio de información concerniente a las políticas de promoción y concesión de nuevos puestos.

El otro tipo de retroalimentación se refiere al desempeño laboral, probablemente el
más importante de cuantos recibe un empleado.
Como hemos visto anteriormente, el desempeño constituye un elemento vital para el
éxito profesional. En el pasado, era frecuente que el desempeño fuera evaluado de acuerdo
con normas altamente subjetivas; ejemplo: “Tomás es buen empleado; pero podría mejorar un
poco”. Actualmente, la inmensa mayoría de los administradores de personal convienen en que
resulta indispensable contar con técnicas precisas y objetivas para medir el desempeño.

El estímulo que significa para un empleado verse promovido a una función de mayor
jerarquía, puede verse menguado a nivel de la organización por los sentimientos de
frustración que el movimiento quizá genera en otros aspirantes a la vacante.
Estos últimos tienen derecho a recibir retroinformación al respecto, que permita
paliar los posibles efectos negativos. En este caso, esa retroalimentación cumple tres
objetivos:
 Confirmar a los aspirantes a promociones que la organización aprecia sus esfuerzos y
los considera para futuras promociones.
 Explicar por qué fue seleccionado para ese puesto una persona determinada.
 Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos específicos que
deben adquirir para obtener en el futuro, la promoción deseada.

Se ha hablado mucho de cómo es la calificación del Personal Militar Subalterno, y no hemos hecho hincapié también en el Personal Civil; la cuál se deberá tener en cuenta porque el Personal Militar Subalterno Superior tiene grandes probabilidades de tener a cargo dicho personal, por lo que hemos considerado tratar la calificación del Personal Civil.
El tratamiento de la calificación del Personal Civil está regido por un Estatuto de dicho personal. La parte de la calificación se encuentra en el artí**** 41 del estatuto, y se deberá tener en cuenta otros artí***** como 7, 15, 22, 32 incisos 5, 9 y 17 el art. 33 inc. 1 apartado c) y d), y art. 38.
La calificación hace hincapié solo en DOS (2) formularios, de la cual:
Un formulario es para el Personal de los Agrupamientos:
- Universitario.
- Seguridad y Protección al Vuelo.
- Técnico.
- Aeronave gante.
- Administrativo.
- Producción y Servicios. Otro Formulario, es para el Personal de los Agrupamientos.
- Superior y Supervisor.

1º) - PERIODO DE CALIFICACION
a) Completo: desde 1º de octubre al 30 de septiembre.
b) Incompleto: desde UN (1) mes hasta ONCE (11) meses.
Cuando el periodo de calificación es QUINCE (15) días, se considerará el mes entero; y cuando el periodo es menor a QUINCE (15) días ……………………
c) El agente que a la fecha de calificación tenga menos de DOS (2) meses de actividad, este lapso se adicionará al período de calificación inmediata posterior.
d) El personal dado de alta como Permanente se calificará de acuerdo al art. Nº 15.
e) El personal dado de alta como transitorio, se calificará de acuerdo al art. Nº 7.
3º) – INSTANCIAS A CALIFICAR
Instancias que califica, son TRES (3) instancias. La primera y Segunda instancia son
INFORMATIVAS, y la Tercera instancia es DEFINITIVA.
4º) – ESCALA:
La escala de calificación será de UNO (1) a DIEZ (10), se podrá utilizar fracciones de 0,50 puntos. La calificación por Desempeño, si es menos de CUATRO (4) puntos, se considerara aplazado.
5º) – I

La primera instancia califica con tinta verde marcando con una X sobre la escala corresponda.
La segunda instancia califica con tinta roja
La tercera y última instancia calificara con tinta azul: en la columna de la derecha del CERO (0) a DIEZ (10), redondeando a 0,50 centésimas de punto cuando correspondiera.
La suma de los OCHO (8) conceptos, forman la parte B y será anotada en letras en la Parte II.

7º) – LA EVALUACION TOTAL:
La fórmula cada instancia con los mismos colores indicados precedentemente.
En el casillero a)- debe indicar la cantidad de agentes que el calificador ha encuadrado, según su apreciación, en cada una de las categorías señaladas. La suma de los casilleros
a) debe coincidir con el total de agentes calificados, en el periodo, por el calificador.
b) el calificador deberá marcar con una X la categoría en la cual considera encuadrado al agente a quien se confecciona la calificación.

8º) – LA CALIFICACION ESPECIAL:
Esta se formula únicamente para los agentes que desempeñen funciones de Jefe o Encargado; tiene carácter informativo no interviniendo en el promedio. Las instancias calificadoras marcaran con una X dentro de la casilla de cada concepto utilizando según el número de instancias, los colores citados precedentemente.

9º) – LA PARTE V - OBSERVACIONES:
Se llena obligatoriamente cuando al agente se lo califica “excepcional” o “poco satisfactorio” en el rubro “evaluación total”.

Esto ha sido extraído del Estatuto del Personal Civil a modo de comprender la calificación de dicho personal. Asimismo se recuerda para consultar algún aspecto que no este aquí, deberá recurrir a dicho estatuto. He tratado de hacerles llegar lo fundamental y básico para calificar a un Personal Civil.