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Estos procesos no tienen problemas serios, por lo que e! objetivo básico es explorar alternativas para mejorar su productividad y/u operabilidad. Por ello, es necesario investigar si hay tiempos desperdiciados por paros de equipos, desbalanceo de líneas (capacidades), falta de materiales, retrasos en los suministros y en las órdenes de compra, y por mantenimiento y reparaciones.

Eta estrategia para procesos tipo B se aplica cuando el proceso fue catalogado como inestable; es decir, es un proceso que función en presencia de causas especiales de variación, pero estas son tales que se está relativamente satisfecho con el desempeño del proceso respecto a objetivos previos o especificaciones, de tal forma que se está ante un proceso capaz pero inestable. En este tipo de procesos, su distribución se desplaza o tiene cambios significativos; sin embargo, siempre está dentro de especificaciones.

Se está ante un proceso establemente malo que genera piezas fuera de especificaciones, o piezas que no cumplen con ciertos atributos de calidad. Por ello, las actividades de la estrategia de mejora que se deben seguir están orientadas a mejorar la capacidad de este proceso. Se está ante un proceso establemente malo que genera piezas fuera de especificaciones, o piezas que no cumplen con ciertos atributos de calidad. Por ello, las actividades de la estrategia de mejora que se deben seguir están orientadas a mejorar la capacidad de este proceso.

Se está ante un proceso en el que las causas especiales de variación aparecen con mucha frecuencia, por lo que es difícil pronosticar su desempeño en el futuro inmediato. Por ello se recomienda orientar los esfuerzos de mejora a detectar y eliminar las causas de la inestabilidad, ya que en un proceso altamente inestable no tiene sentido hablar de capacidad, si antes no se ha logrado cierta estabilidad (control). Dado que se está ante un proceso muy inestable, más que tratar de identificar qué pasó en cada punto especial, es mejor orientarse a identificar patrones que sigue tal inestabilidad, para de esa manera generar conjeturas sobre las posibles causas de la inestabilidad.

se trata de la evolución y enriquecimiento del sistema de producción Toyota, desarrollado principalmente por los japoneses Taichi Ohno y Shigeo Shingo. Algunos de los elementos y metodologías que integran la manufactura avanzada son: proceso o pensamiento esbelto, AMEF (Análisis de modo y efectos de falla), Sistemas Poka Yoke, Mantenimiento total productivo (TPM, por sus siglas en inglés), Cambio rápido de modelo (SMED, por sus siglas en inglés), Justo a tiempo, SS, etc. Todas estas herramientas buscan tener procesos esbeltos, sin pases laterales, sin atascos, con menores tiempos de espera, confiables, flexibles, transparentes, donde fluya de forma continua el trabajo y se elimine todo tipo de desperdicio.

Es aquel que hace más con menos recursos a través de los siguientes principios:
• Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente (qué se agrega).
• Identificar el flujo del valor para cada producto (En qué etapas se va agregado).
• Agregar Valor en flujo continuo, sin interrupciones.
• Organizar el proceso para que sea el cliente quien jale valor desde el producto.
• Buscar la perfección.

Palabra japonesa que quiere decir pérdida.

Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto"

El flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se ejecutan para producir un producto en especial (o servicio), lo cual va desde la conceptualización del producto, la fase de diseño, tomar la orden o pedido del cliente, la programación detallada para la entrega, la compra y recepción de materias primas o materiales, hasta que el producto termina en manos del consumidor.

Es una manera de conducir el proceso fabril de tal forma que cada operación, comenzando con embarques o surtido de pedidos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando (jalando) el producto necesario de la operación anterior sólo que se necesite.

Es una metodología que permite organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con las condiciones estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina.

sea útil.
• Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el espacio de trabajo.
• Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
• Seiketsu (estandarizar). Como mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir la aparición de desorden.
• Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4S en una forma natural de actuar.

El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear), este se aplica en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados (verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia (actuar), ya sea generalizado el plan –si dio resultado- y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.

• Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema. En este primer paso se debe definir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma que se entienda en que consiste el problema, como y donde se manifiesta, como afecta al cliente y cómo influye en la calidad y la productividad.
• Buscar todas las posibles causas. Los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del problema, preguntándose al menos cinco veces el porqué de este.
• Investigar cual es la causa o el factor más importante. Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario investigar cual o cuales se consideran más importantes.
• Considerar las medidas remedio para las causas más importantes. Al considerar las medidas remedio se debe buscar que estas eliminen las causas, de tal manera que se esté previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que solo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.
• Poner en pr

es la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros.

con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones.
• D2. Describir y delimitar el problema. Se debe tener una descripción clara del problema y delimitar exactamente lo que se atenderá.
• D3. Implementar una solución provisional a manera de contención. Es importante buscar efectiva, tanto para buscar que el problema no empeore como para atenuar un poco los efectos negativos.
• D4. Encontrar la causa raíz. Con un análisis y reflexión más profundos es necesario encontrar la verdadera causa raíz del problema.
• D5. Implementar acciones correctivas efectivas. Decidir qué tipo de medidas se tomaran para atender la causa del problema.
• D6. Implementar una solución permanente. Con la experiencia del punto anterior, decidir soluciones principales y complementarias, monitorear los resultados en el proceso.
• D7. Evitar que el problema se repita. Prevenir que el problema no se vuelva a presentar institucionalizando los aprendiz

Son principios que deben guiar la solución de un problema que requiere, primeramente, una respuesta urgente e inmediata a manera de contención y, en seguida, una solución de fondo.

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos para el cliente.

Se introdujo Seis Sigma por primera vez en 1987.

En Motorola.

Bob Galvin.

• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones. Por ello, la estrategia debe comprenderse y apoyarse desde los niveles altos de la dirección de la organización, empezando por su máximo líder.
• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye agente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integra líderes de negocio, líderes de proyectos, expertos y facilitadores, en la que cada uno tiene roles y responsabilidades específicos para lograr proyectos de mejora exitosos.
• Orientada al cliente y enfocada en los procesos. Otra de las características de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad de Seis Sigma.
• S

La calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma son un concepto que plantea una aspiración
o meta común en la calidad de todos los procesos de una organización. El término
se acuñó en la década de los ochenta, y debe su nombre al programa de mejora Seis
Sigma.
Tener ésta calidad significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las características de calidad sea tan pequeña que la campana de la distribución esté dos veces dentro de las especificaciones. En otras palabras, los límites dados por µ ± 6σ estén dentro o coincidan con las especificaciones.

Significa que los límites reales de su variable de salida coincidan con las especificaciones de calidad para tal variable.

Éste índice mide la capacidad de un proceso por medio de la distancia entre las especificaciones y la media µ del proceso en unidades de la desviación estándar σ.

• Definir el proyecto (D). En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener en claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el proyecto.
• Medir la situación actual (M). El objetivo general de esta segunda fase es entender y cuantificar mejor la magnitud del problema o situación que se aborda con el proyecto. Por ello, se define el proceso a un nivel más detallado para entender el flujo del trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento; se establecen con mayor detalle las métricas (las Y’s) con las que se evaluara el éxito del proyecto, y se analiza y valida el sistema de medición para garantizar que las Y’s puedan medirse en forma consistente.
• Analizar las causas raíz (A). La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las X vitales), entender c

• Líder de Seis Sigma. Es el Ejecutivo de más alto rango y su responsabilidad es desarrollar, encauzar y permear la filosofía SS. Debe conocer y dominar el lenguaje y los conceptos claves de SS para desplegar su responsabilidad en la iniciativa, con el ejemplo y el conocimiento de causa.
• Líder de implementación.Puede llamarse también Vicepresidente de SS, Director ejecutivo de SS, Vicepresidente de productividad. Es el segundo en orden de jerarquía, generalmente es la persona de mayor experiencia dentro de la empresa.La responsabilidad de éste líder es impulsar el pensamiento, las herramientas y los principios de SS en toda la organización y lograr que la iniciativa se refleje en beneficios financieros y en satisfacción del cliente.
• Champion y/o Patrocinador.Son los dueños de los problemas y por tanto son los responsables del mejor éxito del plan de implementación SS. Sus responsabilidades son:
o Garantizar el éxito de la implementación.
o Establecer problemas y prioridades acor

La redacción de la misión determina y detalla lo que es esencial, la razón de ser o actividad particular de la organización, los fines últimos e intermedios para los cuales fue creada y que otorgan sentido a su existencia y actividad.
Por su parte, los valores son los principios básicos que se deben observar en la actuación dentro de la organización para el logro de su misión.
La visión, por su parte, consiste en una descripción positiva y breve de lo que una empresa desea y puede alcanzar para cumplir de manera exitosa su misión en un periodo definido.

Con el análisis FODA se deben conocer las FO de una empresa (las Oportunidades que ofrece el entorno en razón de las Fortalezas de una organización), así como las DA, es decir, las Amenazas y peligros que representa o acarrea el entorno como consecuencia de las Debilidades de una organización. El supuesto del análisis es que a mayor capacidad o fortalezas de una organización (F), existen mayores oportunidades (O) para realizar exitosamente sus fines; mientras que a mayores puntos vulnerables o debilidades (D) de una organización, mayores son los peligros y amenazas (A) que obstaculizan o impiden la realización de la visión y la misión.

El cuadro de mando integral permitió que las organizaciones, por primera vez, describieran y comunicaran su estrategia de forma que se comprendieran y se aplicaran. A partir del CMI, es más fácil que los diferentes actores de una organización puedan reflejarse mejor e identificar su papel.