MÉTODOS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS Detección de Problemas en Procesos Productivos	Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
MÉTODOS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS Fluctuación de las Características de Calidad en Productos	Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto, de las cuales se realizan mediciones y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco con su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central (ver figura 4-1).
MÉTODOS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS Un Ejemplo con la Producción de Mayonesa	El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer qué cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer a qué velocidad se va a agitar la mezcla y durante cuánto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como estas, se deben fijar muchas otras variables del proceso. La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula.
MÉTODOS PARA LA DETECCIÓN DE PROBLEMAS Fluctuaciones en la Producción y los Factores que las Causan	Es imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las características de calidad del producto. En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos para hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medición, etc. (ver figura 4-2).
Medición de las características de calidad	El análisis de los datos medidos permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y, por lo tanto, para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
LAS 7 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD	Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, vamos a explicar algunas técnicas que se conocen como las Siete Herramientas de la Calidad. Estas son: 1º) Diagramas de Causa-Efecto. 2º) Planillas de Inspección. 3º) Gráficos de Control. 4º) Diagramas de Flujo. 5º) Histogramas. 6º) Diagramas de Pareto. 7º) Diagramas de Dispersión.
Diagramas de Causa-Efecto	Hemos visto en la introducción cómo el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa-Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Diagramas de Causa-Efecto PASOS 1	Para hacer un Diagrama de Causa- Efecto seguimos estos pasos: 1º) Decidimos cuál va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos una flecha gruesa (ver figura 4-3) que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad.(ver figura 4-3)
Diagramas de Causa-Efecto PASOS 2	2º) Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal (ver figura 4-4). Por ejemplo: materias primas, equipos, operarios, método de medición, etc.
Diagramas de Causa-Efecto PASOS 3	3º) Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a) ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Si la respuesta es: por la fluctuación de las materias primas, se anota materias primas como una de las ramas principales. b) ¿Qué materias primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, huevos, sal, otros condimentos. Se agrega aceite como rama menor de la rama principal materias primas. c) ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos al aceite una rama más pequeña denominada cantidad. d) ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama balanza. e) ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. En la rama balanza coloca
Diagramas de Causa-Efecto PASOS 4	4º) Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por UNIPUB de N. York. Ver figura 4-6, a modo de ejemplo.(Figura 4-6)
Diagrama de Causa-Efecto y sus Aplicaciones para Problemas de Calidad PARTE 1	Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación. Un Diagrama de Causa-Efecto es de por sí educativo. Sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, porque expone con claridad los orígenes de un problema de calidad, y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
Diagrama de Causa-Efecto y sus Aplicaciones para Problemas de Calidad PARTE 2	El anterior ejemplo parece estar completamente desconectado de los quehaceres cotidianos de la Fuerza Aérea, pero si se lo implementa para una actividad específica, se podrá ver que se aplica en todos los casos. Suponga pertenecer a la especialidad Telecomunicaciones y estar operando un equipo que no permite comunicarse. Las causas principales que originan esta falencia pueden ser: falla del transmisor; falla en el cable que conecta al equipo con la antena o la antena misma (ver figura 4-7).
Diagramas de Causa-Efecto Descomposición del Problema en Causas y Subcausas	A su vez el problema del cable pueden ser los conectores o el cable mismo. Puede suceder que todo el sistema esté funcionando, y que la antena esté colocada en un lugar inadecuado, o que la altura de esta no sea suficiente para el terreno en que está desplegada. Otro ejemplo para la especialidad Mecánico de Aeronaves sería la no llegada de combustible a la tobera de la aeronave. Causas principales serían: bomba de combustible, cañerías de conexión, inyectores. A su vez cada uno de estos ítems tiene subítems, como por ejemplo: dentro de la bomba, el filtro de combustible, el émbolo de la bomba, etc.
Diagramas de Causa-Efecto Proceso de Creación y Revisión de Materiales Educativos	En el caso del Grupo Capacitación Técnico Profesional, donde se confeccionan los manuales que usted recibe, el trabajo comienza con el nombramiento de un tutor responsable de la materia, el cual debe elaborar la bibliografía. Una vez hecho esto, se entrega el material a los correctores literarios quienes revisan la ortografía y todos los aspectos referidos a la lengua, y a los diagramadores que le dan el formato al texto dividiéndolo en temas, subtemas, ítems, etc. De allí pasa a quienes tipean el apunte, donde una vez terminado el original vuelve al tutor para corroborar que no se haya deslizado ningún error; posteriormente se imprime y distribuye.
Diagramas de Causa-Efecto Posibles Mejoras para Optimizar el Proceso de Confección de Manuales	Nótese la cantidad de etapas que implica el proceso. Si el tutor o redactor de la bibliografía no va entregando a término y a medida que va terminando cada capítulo de su manual, queda demorado el trabajo de los correctores, diagramadores, tipeadores, dibujantes y controladores. Y si a esto se suma que entrega su trabajo en forma manuscrita en lugar de hacerlo en computadora, el proceso de elaboración de los manuales se ve seriamente atrasado. Aquí se pueden ver dos causas de mejora de este proceso: Entrega de la bibliografía capítulo por capítulo. Entrega de cada capítulo escrito en computadora. Además de lo expuesto todo el proceso de confección se puede mejorar comprando el material de librería (papel, tinta, toner, etc.) con antelación, haciendo mantenimiento de fotocopiadora y duplicadora periódicamente, etc.
Satisfacción del Cliente en Servicios y Análisis de Causas en Diferentes Contextos	En el caso de un servicio, como sería el de una empresa de aviación (supongamos LADE), la satisfacción al cliente comenzaría con el expendio del ticket, dando un horario y dirección única, para cada provincia, en donde poder reservarlos (por mail, personalmente, etc.). Requerir el mail de los pasajeros para, en caso de cancelación del vuelo, poder comunicarlo sin tener que molestarse el cliente en llamar por teléfono para enterarse. Dicho análisis puede seguir haciéndose con cada una de las etapas principales de dicho servicio, e ir solucionando y mejorando continuamente. Si nos referimos al tiro con fusil FAL, de no lograrse el impacto en el blanco, esto se puede deber a problemas del proyectil (húmedo por mal almacenamiento), la mira (mal calibrada, golpeada, etc.), o el cañón del arma. Como se puede ver en el análisis anterior para cinco tipos de actividades totalmente distintas, lo expuesto en este capítulo es totalmente aplicable a todo lo que se emprenda en la vida diaria.
Planillas de Inspección	Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cuál es la tendencia central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de información estadística. Realización de las anotaciones. En lugar de anotar los números, hacemos una marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos. A continuación, en la figura 4-8, se muestra un modelo de Planilla de Inspección.( figura 4-8)
Planillas de Inspección Proceso de Registro y Medición de un Lote de Artí*****	Vamos a suponer que tenemos un lote de artí***** y realizamos algún tipo de medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición en el futuro. Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la planilla. Por ejemplo, si obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +, quedaría como se muestra en la figura 4-9.
Planillas de Inspección Análisis de Frecuencia y Tendencia Central	Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como la figura 4-10. Figura 4-10 Planilla de Inspección con muchas mediciones. Para cada columna contamos el total de mediciones obtenidas y anotamos su resultado al pie. Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron más veces. Información que brinda la Planilla de Inspección. Al mismo tiempo que medimos y registramos los resultados, nos va mostrando cuál es la Tendencia Central de las mediciones.
Planillas de Inspección Tendencia Central, Dispersión y Cumplimiento de Especificaciones	En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habría que investigar por qué la distribución de los datos tiene esa forma. Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo tuviéramos una larga lista con los resultados de las mediciones. Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE), podemos ver qué porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.
Gráficos de Control Monitoreo de Procesos de Fabricación	Un Gráfico de Control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites de Control Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos. Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de aros de pistón para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en una carta como la que se muestra en la figura 4-11.
Gráficos de Control Tabla 15	Si las 15 últimas mediciones fueron las que se muestran a continuación en la Tabla 1:
Gráficos de Control para Monitoreo de Procesos	entonces, tendríamos un Gráfico de Control como se muestra en la figura 4-12. Figura 4-12 Ejemplo de representación de mediciones. Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor central (promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico (por ejemplo: cada media hora). figura 4-12.
Gráficos de Control Detección de Anomalías	Punto fuera de los límites. El gráfico de la figura 4-13 muestra lo que ocurre con el último valor registrado. Figura 4-13 Ejemplo de gráfico con un punto fuera de los límites. Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto, el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. (figura 4-13)
Diagramas de Flujo Representación Gráfica de Procesos	Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente (ver figura 4-14). Figura 4-14 Formas y símbolos utilizados generalmente en los Diagramas de Flujo.
Diagramas de Flujo Símbolos	Los símbolos gráficos para dibujar un Diagrama de Flujo están más o menos normalizados como vemos en la figura 4-15.
Diagramas de Flujo para Procesos de Fabricación	Existen otros símbolos que también se pueden utilizar; lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En la figura 4-16, vemos un Diagrama de Flujo que representa el proceso de fabricación de una resina (reacción de polimerización).(figura 4-16)
Diagramas de Flujo Recomendaciones para la Construcción	Las recomendaciones para construir un Diagrama de Flujo son las siguientes: > Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso). > Si hay operaciones que no siempre se realizan como están en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama. > Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama. > Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos. Supóngase un diagrama de flujo, como ejemplo, para el trabajo de confección de la bibliografía de estudio en el Grupo Capacitación Técnico-Profesional (ver figura 4-17).
Histogramas para Analizar Mediciones	Un Histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia Central) y cuál es la Dispersión alrededor de ese valor central. Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones, como se muestra, a modo de ejemplo, en la Tabla 2.
Histogramas Análisis de Frecuencias	Lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando cuántos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (esta es la frecuencia). Por ejemplo, ¿cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilogramos?, ¿cuántos pacientes pesan entre 65 y 70 kilogramos? (ver Tabla 3).
Histogramas Frecuencias en el grafico	Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el de la figura 4-18.
Histogramas Frecuencias en el grafico Ejemplo	La Tabla 3 nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el gráfico (ver figura 4-19).	Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma (ver figura 4-20).
Utilidad del histograma.	Permite visualizar rápidamente la información que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilogramos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los pacientes están en un rango que va desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos. Ahora, el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
Diagramas de Pareto	El Diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. Vamos a explicarlo con un ejemplo. Supongamos que un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, el fabricante empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos (ver Tabla 4). Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una Tabla como la siguiente:(ver Tabla 4).	La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto (ver Tabla 5).
Diagramas de Pareto presentar datos	Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente (ver figura 4-21).	En la figura 4-22, se representa cada intervalo con una columna de altura proporcional al porcentaje de heladeras que presenta ese tipo de defecto (última columna de la Tabla). (figura 4-22).
Diagramas de Pareto ordenar datos	Defectos que aparecen con mayor frecuencia. Antes de hacer el gráfico se ordenan los datos de la Tabla 6 en orden decreciente de frecuencia (ver Tabla 6).	Lo que obtenemos se llama Diagrama de Pareto o Gráfico de Pareto (ver figura 4-23). Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que los tres primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las heladeras, aproximadamente. (ver figura 4-23).
Principio de Pareto:	La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 ó 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecerá la mayor parte de los defectos.
Diagramas de Dispersión	Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre dos variables. Dadas dos variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (correlación negativa). En un Gráfico de Correlación representamos cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X e Y (ver figura 4-24).
Diagramas de Dispersión Gráfico de dispersión	Para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en el gráfico; entonces, una persona de 1,67 m, que tiene 71 kg de peso estará representada de la forma que indica la figura 4-25.	Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como lo muestra la figura 4-26.
NOCIONES BÁSICAS DE LAS AUDITORÍAS EN CALIDAD Auditoría de Control de Calidad	La auditoría de control de calidad (que en adelante llamaremos auditoría de CC) sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el diagnóstico del caso y muestra cómo corregir las fallas que pueda tener. Cuando se implementa el control de calidad, una de las tareas más importantes es vigilar la manera cómo se lleva a cabo.La auditoría (o diagnóstico) de calidad es parecida a la auditoría del proceso de control, pero no es lo mismo. Revisar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando muestras de tiempo en tiempo, ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Se verifica la calidad del producto para ver si satisface las necesidades del consumidor. Sirve para corregir los defectos del artí**** si los tiene y para aumentar su atractivo (características vendibles). En otras palabras, es una revisión que permite que gire el círculo del PDCA y no solamente mejorar la calidad de las máquinas.	En la auditoría de CC, por el contrario, revisamos cómo se ha emprendido el control, cómo le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el control de los subcontratistas, cómo se manejan las quejas de los clientes y cómo se pone en práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de control de calidad está funcionando bien ypermite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. Aplica el círculo de PDCA al proceso de control y viene a ser una auditoría de la calidad de la programación. Si es posible, la auditoría de CC y la de calidad deben realizarse simultáneamente. La auditoría de calidad tiene algunas analogías con la inspección, mientras que la auditoría de CC se parece mucho al control de procesos.
NOCIONES BÁSICAS DE LAS AUDITORÍAS EN CALIDAD Auditoría de Control de Calidad PARTE 2	La primera por sí sola no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de calidad, mientras que la auditoría de CC guarda estrecha relación con el juicio que se forma sobre la calidad de los productos que han de fabricarse en el futuro. Una diferencia básica entre las dos auditorías es que la de CC se concentra en el examen del sistema mismo y la forma como está operando. La tendencia más moderna en materia de auditoría de CC es hacer una revisión del control total de calidad estudiando todo el sistema de administración. Están dentro de este concepto los criterios fijados para el premio Deming de aplicación y las revisiones efectuadas por el presidente de la compañía.
2. NORMAS DE CALIDAD. CONCEPTO Y FINALIDAD Normas que rigen las Auditorías de Calidad	De la lectura y estudio de las normas ISO desde la 9000 hasta la 9004 podemos deducir cuál es el énfasis que se da a las auditorías de calidad como una herramienta gerencial para alcanzar los objetivos determinados por la alta cúpula de la organización, en la política de la calidad de su sistema de gerenciamiento. Por lo tanto, las auditorías se realizan con el fin de verificar que los elementos de un sistema de calidad son efectivos y apropiados para alcanzar los objetivos fijados. Existe una serie de normas denominadas ISO 10.011, que provee los lineamientos para la realización de auditorías internas o externas de los sistemas de la calidad en organizaciones productoras de bienes y/o prestadoras de servicios. Estas formas han sido previstas para que los usuarios puedan ajustarse tanto a los lineamientos que describen como a las diferentes necesidades de sus sistemas de la calidad.	Nosotros vamos a desarrollar los criterios que rigen actualmente las auditorías de los sistemas de la calidad. Dentro de esta norma existen tres partes: / Norma IRAM-IACC-ISO E-10.011-1 (parte 1 – Auditoría). / Norma IRAM-IACC-ISO E-10.011-2 (parte 2 – Criterios para la calificación de Auditores). / Norma IRAM-IACC-ISO E-10.011-3 (parte 3 – Gestión de programas de Auditorías). Vamos a analizar estas normas para facilitar su comprensión. Queremos resaltar que estas normas determinan el correcto comportamiento de los auditores, los auditados y los responsables de cada actividad. Es necesario comprender que el acto de la auditoría, como dijimos, es realmente una acción docente que intenta que todos los integrantes de la organización conozcan correctamente cuál es el rol que les toca desempeñar. Con las auditorías del sistema de calidad, obtenemos evidencias objetivas así como la comprobación efectiva de la consecución preventiva de la calidad, que es uno de sus objetivos más preciados.
2. NORMAS DE CALIDAD. CONCEPTO Y FINALIDAD Normas que rigen las Auditorías de Calidad PARTE 2	Veremos entonces cómo, si los resultados de estas auditorías son utilizados convenientemente por la alta cúpula de la organización, se pueden establecer objetivos de mejoría alcanzables. Los alcances que tiene la norma ISO 10.011 pueden ser resumidos en lo siguiente:	> Establece los principios básicos, criterios y prácticas de las auditorías, así como los lineamientos para la planificación, realización y documentación de las mismas, dentro de un sistema de la calidad. > Proporciona los lineamientos para la verificación de la existencia e instrumentación de los elementos (capítulos) de un sistema de la calidad y también para verificar la aptitud de ese sistema para cumplir con los objetivos de la calidad que hayan sido establecidos inicialmente. > Proporciona criterios suficientemente generales para poder aplicarla o adaptarla a diferentes tipos de organizaciones, productoras de bienes y/o prestadoras de servicios, recomendando para cada caso el desarrollo de procedimientos específicos para poder instrumentar estos lineamientos.
Propósitos de la Auditoría	Generalmente las auditorías son planificadas para cumplir con uno o más de los siguientes propósitos: > Determinar si se ha cumplido o no con los requisitos determinados en los elementos(capítulos) correspondientes del sistema de la calidad adoptado. > Determinar la efectividad del sistema de la calidad instrumentado para lograr losobjetivos establecidos en la Política de la Calidad. > Proveer al auditado la oportunidad de mejorar la performance de su sistema de la calidad. > Satisfacer algunos requisitos que hayan sido reglamentados con relación al sistema de la calidad. > Permitir la incorporación del sistema de la calidad a un registro de Certificaciones. Las auditorías son iniciadas generalmente por una o más de las siguientes razones: > Evaluar una organización proveedora, antes de iniciar una relación contractual con ella.	> Verificar, dentro de una relación contractual, que el sistema de la calidad ha sido instrumentado, y que el proveedor continúa cumpliendo los requisitos anteriormente especificados. > Evaluar el propio sistema de la calidad de la organización, comparándolo con una norma de carácter internacional, preferentemente. > Verificar dentro del ámbito de la organización, que ha sido implementado un sistema de la calidad y que continúa cumpliendo los requisitos especificados. La ejecución de las auditorías puede tener carácter de rutina, esto es, ser realizadas periódicamente, o también cuando se producen cambios significativos en el sistema de la calidad de la organización, o en la calidad de sus procesos, sus productos y/o servicios, o también para el acompañamiento de la efectividad en el cumplimiento de las acciones correctivas implementadas.
Lineamientos para la realización	La Auditoría de la calidad se define como: “Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de la calidad y sus resultados satisfacen los requisitos preestablecidos y si los mismos son instrumentados efectivamente y son aptos para cumplir esos objetivos”. Es de hacer notar que: > Las auditorías de la calidad se aplican especialmente, a pesar de que no están limitadas, a todo el sistema de la calidad, como así también a cualquiera de sus elementos (capítulos), o de sus procesos, productos o servicios. Tales auditorías son llamadas generalmente: “Auditorías de sistema de la calidad”, “Auditorías de la calidad del proceso”, “Auditorías de la calidad del producto”, “Auditorías de la calidad del servicio”. > Las auditorías de la calidad deben ser llevadas a cabo por un grupo específico de personas que no tengan una responsabilidad directa en las áreas donde son realizadas las mismas, pero que trabajen preferentemente en cooperación con el personal relevante.	> Uno de los propósitos de las auditorías de la calidad es evaluar la necesidad de introducir mejoras dentro del sistema o también llamadas “acciones correctivas”. Una auditoría no debería ser confundida como una actividad de vigilancia o de inspección que es realizada con el solo propósito de un control en los procesos, o la simple aceptación de un producto. > Las auditorías de la calidad pueden ser realizadas de forma interna o externa. Es importante reconocer que ninguna actividad podría ser realizada por ninguna persona que no tenga la suficiente capacitación y formación para hacerlo; pensemos por lo tanto, que para el caso de las auditorías de la calidad, que representan una importancia vital, sería casi imposible pensar que se pueda realizar sin estar adecuadamente preparado para ello. En realidad, como en un sistema de la calidad, lo que se requiere es un total compromiso por parte de todas las personas involucradas, el hecho real de auditoría representa, en todos los casos una
Lineamientos para la realización PARTE 2	En realidad, como en un sistema de la calidad, lo que se requiere es un total compromiso por parte de todas las personas involucradas, el hecho real de auditoría representa, en todos los casos una hermosa oportunidad de realizar docencia dentro del sistema, para hacerlo funcionar efectivamente, cuidando en todo momento de eliminar todas las sensaciones de carácter punitivo. Por lo tanto, en el momento de realizar la planificación de las auditorías y especialmente su ejecución, la alta dirección debe enviar mensajes suficientemente claros de los objetivos de realización de las auditorías, que no deben ser en ningún caso ni penalizantes ni punitorios. Entonces, es responsabilidad de la dirección comunicar con objetivos claros y transparentes los motivos por los cuales se realiza una auditoría, que principalmente tiene que ser para medir los resultados del desarrollo, implementación y mantenimiento de un sistema de la calidad. Al realizar la planificación de una auditoría de la calidad, e	Al realizar la planificación de una auditoría de la calidad, es necesario que sea designado un auditor que tenga la delegación de máxima autoridad dentro del equipo auditor, aunque la auditoría sea realizada por una única persona. Dependiendo de las circunstancias, en el equipo auditor se puede hacer actuar a personas expertas en diferentes especialidades, otros auditores en condición de capacitandos u observadores, los que, en todos los casos, deben ser aceptados por el cliente, el auditado y el auditor actuante.
Responsabilidades de los auditores	Las responsabilidades que tienen los auditores en el acto de la ejecución de una auditoría son las siguientes: ajustarse a los requerimientos aplicables a la auditoría, realizar lo que esté establecido. Esto se puede llevar a cabo si existen instrucciones precisas, acerca de cómo debe realizarse una auditoría. Generalmente los auditores usan una lista de chequeo o verificación para conducir una auditoría, de tal manera que siempre las preguntas estén previamente elaboradas para atender un requisito específico de la norma usada para el sistema de la calidad. Los auditores deberán: Comunicar y aclarar a los auditados todos los puntos que sean necesarios con relación a los requisitos de la auditoría. Es muy importante que todas las personas auditadas que han de atender a los auditores tengan las consignas claras de los motivos por los cuales están siendo auditados. Planificar y desarrollar efectivamente las responsabilidades asignadas. Se necesita tener éxito en la gestión de una audi	Planificar y desarrollar efectivamente las responsabilidades asignadas. Se necesita tener éxito en la gestión de una auditoría, por lo tanto, debe ser cuidadosamente planificada y ejecutada minuciosamente para valorar su importancia. Documentar todas las observaciones. Todo lo que sea registrado tanto positivo, conformidad, como negativo, no-conformidad, debe ser registrado, para poder medir con ecuanimidad el resultado obtenido. Informar a los auditados los resultados encontrados en la auditoría. Es importante que todas las observaciones sean transmitidas a los auditados, para que estos tengan la oportunidad de explicar aquellos aspectos que no hayan sido satisfactorios, o para corroborar que las preguntas hayan sido bien formuladas y correctamente entendidas, así como también que las respuestas no hayan sido mal interpretadas por los auditores. Verificar la efectividad de las acciones correctivas implementadas como resultado de las auditorías. Luego de transcurrido un tiempo
Responsabilidades de los auditores PARTE 2	Verificar la efectividad de las acciones correctivas implementadas como resultado de las auditorías. Luego de transcurrido un tiempo prudencial, generalmente acordado entre auditado y auditor, es necesario que se realice una verificación de la efectividad de la acción implementada, auditoría de seguimiento; si el resultado es positivo se deja cerrada la actuación, se dice que se ha cerrado la no-conformidad. Los auditores han de generar los registros suficientes, evidencias objetivas, relacionados con la auditoría para que puedan ejecutarse las siguientes actividades: Suministrarlos a quienes tengan necesidad de utilizarlos, verificarlos, analizarlos críticamente, etc. Asegurar la confidencialidad de los mismos, para que solo sean usados por las personas adecuadas. Tratar la información confidencial con discreción (para que solo sea usada con el fin de provocar el efecto de mejora continua). Cooperar con el auditor responsable y asistirlo adecuadamente en la tarea de auditar.	Cooperar con el auditor responsable y asistirlo adecuadamente en la tarea de auditar. El auditor a cargo tiene, en última instancia, la responsabilidad final de que todas las fases de la auditoría se hayan cumplido. Se requerirá de él: capacidad para conducir una auditoría, experiencia comprobable y autoridad suficiente para adoptar decisiones finales relacionadas con la conducción de la auditoría y en referencia a cualquier observación que surja durante su desarrollo. También es responsabilidad del auditor: Participar en la selección de otros miembros del equipo auditor que serán sus colaboradores. Preparar la planificación de las auditorías. Representar al equipo auditor ante los directores del auditado. Confeccionar el informe final de la auditoría.
Independencia de los auditores	Al momento de realizar la planificación de las distintas actividades de auditoría, es importante que sus responsables comprueben en todo momento que los auditores designados estén libres de todo prejuicio o tendencias y también de influencias que puedan afectar su objetividad. Todas las personas y organizaciones involucradas en la ejecución de una auditoría deben respetar y resguardar la independencia e integridad de los auditores; no hay que olvidar que el ejemplo debe ser resguardado en todo momento. Es importante que sea recordado por los auditores que hay una serie de requisitos para que la auditoría se realice dentro de un marco apropiado: Definir los requisitos de cada acción de auditoría, incluidas las calificaciones requeridas para los auditores. Cumplir con los requerimientos aplicables de la auditoría. Planificar la auditoría, preparar los documentos y dar las instrucciones al equipo auditor. Revisar la documentación existente relativa a las actividades del sistema de	Revisar la documentación existente relativa a las actividades del sistema de la calidad, para determinar su adecuación; en este momento el auditor verifica que todos los documentos del sistema estén de acuerdo con las normas que se hayan usado para su desarrollo. Informar inmediatamente a los auditados las disconformidades que se hayan encontrado durante la auditoría, para que no quede la idea que se está ocultando información. Informar los resultados de la auditoría en forma clara y concisa, evitando cualquier atraso indebido, para no crear expectativas falsas. Al efectuar estas actividades los auditores deben cuidar permanentemente de transmitir a sus auditados que están actuando éticamente, con objetividad, al mismo tiempo manteniéndose dentro de los objetivos que hayan sido trazados para la auditoría, estar atentos ante cualquier situación que pueda aparecer en la auditoría y eventualmente requerir su profundización o complementación. También es necesario estar dispuesto a re
Independencia de los auditores PARE 2	También es necesario estar dispuesto a responder algunas preguntas que puedan surgir en el desarrollo de la auditoría, y verificar en todo momento si están disponibles, son conocidos, comprendidos y utilizados los procedimientos, instructivos, documentos y registros que sustentan los elementos (capítulos) aplicables del sistema de la calidad, por todo el personal del sector auditado. Además, se ha de verificar que todos los documentos que describen el sistema de la calidad sean los adecuados para alcanzar los objetivos de la calidad que hayan sido requeridos. Es útil que los clientes sepan que existen responsabilidades que deben ser ejercidas cuando solicitan la evaluación de sus sistemas de la calidad por los entes certificadores, como por ejemplo, las siguientes: Determinar la necesidad y el propósito por el cual se realizará la auditoría, e iniciar el proceso contactando al organismo auditor. Deben definir el alcance de la auditoria y establecer la norma o documento a la que el si	Determinar la necesidad y el propósito por el cual se realizará la auditoría, e iniciar el proceso contactando al organismo auditor. Deben definir el alcance de la auditoria y establecer la norma o documento a la que el sistema de la calidad se refiere y al que la auditoría debe ajustarse. Recibir el informe final de la auditoría y determinar las acciones que adoptará para solucionar las observaciones encontradas, comunicándoselo a los auditados, si fuese necesario.
Responsabilidades de los auditados	El personal involucrado que debe recibir a los auditores en el acto de las auditorías y que reciben la denominación de auditados tiene las siguientes responsabilidades: Informar al personal de su área acerca de los objetivos y el alcance de las auditorías y designar miembros responsables para acompañar el equipo de auditores. Poner a disposición del equipo de auditoría todos los medios necesarios para que se pueda realizar un proceso efectivo, permitiendo el acceso a las instalaciones, documentos y registros, que servirán como elemento de juicio o evidencias. Cooperar con los auditores para contribuir a alcanzar los objetivos de la auditoría, así como determinar e iniciar las acciones correctivas basadas en el informe final.
Iniciación y alcance de las auditorías	Debemos establecer que siempre es el cliente (Empresa) quien debe establecer su decisión con relación a los elementos (capítulos de la norma que ha sido usada como referencia) que serán aplicables, las localizaciones físicas de las instalaciones y las actividades que se desarrollan en la organización. Todas estas actividades deben realizarse con la asistencia del auditor responsable. El alcance y profundidad de la auditoría deben definirse con la intención de satisfacer las necesidades de información específica del cliente. El cliente especifica las normas o documentos que debe atender el sistema de la calidad del auditado. Deben existir y estar disponibles suficientes evidencias objetivas para demostrar la operatividad y efectividad del sistema de la calidad del auditado. Los medios que se hayan comprometido para realizar la auditoría han de ser suficientes para que el alcance y profundidad de la auditoría estén de acuerdo con lo pretendido. El auditor realiza un análisis detallado de	El auditor realiza un análisis detallado de la descripción del sistema de la calidad del auditado, como base para la planificación de la auditoría. Este análisis es realizado en el manual de la calidad o equivalente. Si de este análisis resulta que el sistema descrito por el auditado no es el adecuado para cumplir con los requerimientos, se interrumpe el proceso para no incurrir en gastos innecesarios, hasta que las cuestiones sean resueltas satisfactoriamente para el cliente, el auditor y, cuando sea aplicable, para el auditado.
Frecuencia de las auditorías	La necesidad de la realización de una auditoría siempre es determinada por el cliente, teniendo en consideración los requerimientos reglamentarios o especificaciones y cualquier otro factor pertinente. Las circunstancias típicas a considerarse para decidir la frecuencia de las auditorías podrían ser algunos de los siguientes: Cambios significativos e importantes en la conducción. Modificaciones de organización (cargos y/o funciones). Cambios en las políticas y sus objetivos. Técnicas o tecnologías que puedan afectar el sistema de la calidad. Cambios en el propio sistema o de resultados de recientes auditorías previas. Dentro de la organización, las auditorías internas deberían realizarse de manera regular, con una frecuencia tal que permitan satisfacer los objetivos gerenciales trazados.
Preparación del plan para la auditoría y asignación del equipo de auditores	Cuando se realiza una auditoría por un ente certificador o terceras partes, el plan debe ser sometido a consideración del cliente, quien realiza la aprobación del mismo. Luego, son informados los auditores que actuarán y también los auditados. El plan de auditoría tiene que ser realizado de tal manera que se contemple la suficiente flexibilidad para permitir los cambios que sean necesarios, basados en la información precedente a la auditoría, posibilitando el efectivo y adecuado uso de los recursos disponibles. Sería conveniente que el plan de auditoría incluya algunos de los siguientes puntos: Sus objetivos y alcance. La identificación de las personas responsables de cada punto importante del sistema de la calidad. La identificación de los documentos de referencia que irán a ser utilizados, tales como normas aplicables para el sistema de la calidad y el manual de la calidad. La identificación de los miembros del equipo auditor, garantizando su independencia. El idioma que se	El idioma que será utilizado. El lugar y fecha donde será conducida. La identificación de las unidades de la organización que serán auditadas. El tiempo estimado y la duración para cada actividad relevante. El cronograma de reuniones con la dirección del organismo auditado. Los requisitos de confidencialidad, si son requeridos. La elaboración y distribución del informe y probable fecha de emisión. Si apareciesen algunas discrepancias, estas deberán ser resueltas inmediatamente y comunicadas al auditor responsable, para que sean resueltas antes de realizar la auditoría. Para ello, se encontrarán con la debida anticipación el auditor, los auditados y los directivos del cliente, si fuese necesario. Cuando haya necesidad de actuación de un equipo, por el tamaño de la organización, o por sus características, cada auditor deberá tener designado en principio los elementos o capítulos del sistema de la calidad, o departamentos funcionales que deberá auditar. Esta asignación es re
Preparación del plan para la auditoría y asignación del equipo de auditores PARTE 2	Esta asignación es realizada por el auditor responsable o auditor líder, que también tiene que tener en consideración la especialidad de los otros miembros del equipo.
Definición de los documentos de trabajo para la auditoría	Los documentos que se requieren para facilitar las investigaciones de los auditores y para realizar el informe de los resultados finales son los siguientes: Listas de verificación o chequeo para facilitar la evaluación de los diferentes elementos o capítulos del sistema de la calidad, normalmente preparados por el auditor o equipo de auditores asignados para auditar esa área o función. Formularios para realizar el informe de las observaciones de las auditorías. Formularios para la documentación de evidencias objetivas o registros, de las conclusiones obtenidas. Generalmente los documentos de trabajo son diseñados de manera tal que no restrinjan cualquier actividad adicional que ocurra durante la auditoría o las diferentes investigaciones, que en algunas oportunidades llegan a ser necesarias, como resultado de la información reunida por los auditores. Ha de tenerse mucho cuidado con los documentos que contengan información confidencial o patentes, los cuales deben ser adecuadam	Generalmente los documentos de trabajo son diseñados de manera tal que no restrinjan cualquier actividad adicional que ocurra durante la auditoría o las diferentes investigaciones, que en algunas oportunidades llegan a ser necesarias, como resultado de la información reunida por los auditores. Ha de tenerse mucho cuidado con los documentos que contengan información confidencial o patentes, los cuales deben ser adecuadamente registrados, y celosamente guardados por la organización auditora. 5-11
Ejecución de la auditoría PASO 1: Reunión de apertura.	La ejecución o realización de las auditorías tiene una metodología de trabajo preestablecida y existen algunos pasos que deben ser seguidos con mucha atención: Reunión de apertura. La reunión de apertura tiene algunos aspectos fundamentales que es necesario tomar en consideración: Presentar los miembros del grupo auditor a la dirección de la organización auditada para hacer un resumen sintético del currículum de ellos con el fin de aportar confianza en la experiencia. Revisar el alcance y objetivos de la auditoría a fin de evitar posibles errores futuros. Proporcionar un informe resumido de la metodología y los procedimientos que han de usarse. Es deseable que el cliente tenga el suficiente conocimiento de los que se realizarán antes de que se inicie la auditoría. Establecer los lazos de comunicación necesarios entre el equipo auditor y los auditados; si las personas se conocen mínimamente, se pueden comunicar más fácilmente. Confirmar que los recursos e instalaciones neces	Confirmar que los recursos e instalaciones necesarios para la ejecución de las tareas de auditoría existan y se encuentran disponibles. Confirmar el horario y la fecha de la reunión de cierre de la auditoría, como así también la posibilidad de reuniones extras que fueren necesarias, con la autoridad directiva del auditado. Proporcionar una oportunidad de aclarar detalles en relación al programa de auditoría (posibles modificaciones relacionadas con la disponibilidad de agenda de cualquiera de los auditados).
Ejecución de la auditoría PASO 2: Investigación y recolección de evidencias.	Para que una auditoría sea efectiva, las evidencias deben recogerse mediante entrevistas con los auditados, examen de documentos y observación directa de las actividades y condiciones de las áreas involucradas. Hay que recordar que es importante que las cosas que hayan sido determinadas estén adecuadamente implementadas. Aquellos indicios que conduzcan a no conformidades significativas, deberían investigarse exhaustivamente, aun cuando las preguntas que las hayan generado no estén en las listas de verificación. El auditor responsable puede realizar cambios sobre la marcha en las asignaciones de los trabajos de los auditores y también sobre el plan de auditoría, si fuese necesario, para garantizar la consecución de los objetivos; claro que en estos casos debe contar con la aprobación previa del cliente y del auditado. Si en un momento dado de la auditoría los objetivos trazados parecieran inalcanzables, el auditor responsable debe informar con anticipación al auditado o a la dirección,	El auditor responsable puede realizar cambios sobre la marcha en las asignaciones de los trabajos de los auditores y también sobre el plan de auditoría, si fuese necesario, para garantizar la consecución de los objetivos; claro que en estos casos debe contar con la aprobación previa del cliente y del auditado. Si en un momento dado de la auditoría los objetivos trazados parecieran inalcanzables, el auditor responsable debe informar con anticipación al auditado o a la dirección, informando las razones y acordando las soluciones posibles para cada caso.
Ejecución de la auditoría PASO 3: Observaciones relevadas durante la auditoría.	Todas las observaciones, tanto positivas como negativas tienen que ser registradas por los auditores, para que al finalizar las actividades, el equipo realice un análisis crítico de las diferentes informaciones y pueda determinar cuáles de todas ellas se deben informar como no conformidades. Las no conformidades deben estar perfectamente identificadas con los correspondientes requisitos específicos de la norma tomada en consideración para el desarrollo del sistema de la calidad u otros documentos relacionados, con respecto a los cuales se ha realizado la auditoría. Es una práctica habitual y recomendable, que las divergencias de cualquier orden sean analizadas críticamente por el auditor responsable y la autoridad de la dirección del cliente auditado.
Ejecución de la auditoría PASO 4: Reunión de cierre de la auditoría.	Al finalizar la auditoría, y antes de la preparación del informe final, el equipo mantiene una reunión con la autoridad directiva del auditado y con aquellos responsables de las funciones involucradas, que hayan participado. El motivo fundamental de esta reunión es presentar todas las observaciones y comentarios que sean necesarios, de tal manera que sean perfectamente comprendidos los resultados obtenidos. El auditor responsable debe presentar en ese momento todas las observaciones, discrepancias, disconformidades, asegurándose en todo momento que está siendo correctamente comprendido. Además, se deben presentar las conclusiones del equipo, teniendo en cuenta que la efectividad del sistema de la calidad asegure que los objetivos de la calidad de la empresa hayan sido alcanzados. Todos los documentos y registros que se generen en el proceso de auditoría deben ser archivados por un lapso de tiempo que debe ser determinado por el cliente.	Importante: Si fuese requerido por los ejecutivos de la dirección, el auditor puede realizar recomendaciones para mejorar el sistema de la calidad. La implementación de estas recomendaciones no es de carácter obligatorio para el auditado, y es de su responsabilidad determinar la extensión de su aplicación, las formas y los medios para aplicarlos.
Ejecución de la auditoría PASO 5; Preparación, contenido y distribución del informe de auditoría.	El informe debe prepararse bajo la dirección del auditor responsable, quien debe cuidar que sea preciso y completo. Debe reflejar con toda fidelidad tanto el espíritu como el contenido de la auditoría, fechado y firmado convenientemente, conteniendo según sea aplicable: Alcance y objetivos. Detalles del plan, identificación del equipo y del representante del cliente, de la organización auditada y la fecha de realización. Identificación de los documentos de referencia en relación a los cuales fue realizada la auditoría (norma en relación a la cual ha sido desarrollado el sistema de la calidad, manual de la calidad de la organización auditada, etc.). Observaciones, discrepancias y no conformidades. Conclusiones del equipo sobre el cumplimiento de las normas del sistema de la calidad aplicable y toda la documentación relacionada. La capacidad del sistema de la calidad auditado, para alcanzar los objetivos de la calidad definidos. La lista de distribución del informe de audit	La lista de distribución del informe de auditoría. Cualquier comunicación con el auditado, entre la reunión de cierre y la entrega del informe, debe ser efectuada por el auditor responsable, que debe enviar el informe al cliente, quien a su vez debe informar a los auditados de su organización, los detalles de importancia referidos a los resultados. La necesidad de distribuir copias adicionales debe ser determinada por el cliente. Los informes que contengan información confidencial o de patentes, tienen que ser debidamente protegidos y salvaguardados por la organización auditora y por el cliente. El informe debe emitirse tan pronto como sea posible; si no pudiera realizarse dentro de los plazos acordados, las razones del atraso deben informarse tanto al cliente como a los auditados y establecer una nueva fecha de emisión. La auditoría se ha completado cuando el cliente recibe el informe final, quedando dentro de su órbita de decisión los tiempos que se han de dispensar para determinar
Ejecución de la auditoría PASO 6: Verificación del cumplimiento y efectividad de las acciones correctivas.	Los receptores de las no conformidades, directivos de la organización cliente, son los responsables de determinar e iniciar las acciones correctivas necesarias para eliminar las causas de disconformidades. Las acciones correctivas implementadas deben ser verificadas en las próximas auditorías que se denominan de seguimiento y se encuentran dentro de plazos programados exactamente de la misma forma como lo fue la inicial. Los responsables de la ejecución de la auditoría (ente certificador o el auditor responsable), deben mantener informados al cliente o auditado en relación al resultado de las actividades propuestas para las acciones correctivas determinadas, si han sido efectivas o no y en qué grado. Para esto, la organización auditora debe preparar un informe de los resultados de la auditoría de seguimiento y distribuirlo, de la misma manera como lo fue el informe de la auditoría inicial.	Como síntesis, podemos decir que una excelente manera de comprobar la efectividad de un Sistema de Calidad es a través de las auditorías, las cuales, indefectiblemente, deben servir para que la dirección realice un adecuado análisis crítico de su efectividad.
ANEXOS TAREA DE LOS DPTOS./DIV. CONTROL DE GESTIÓN	Entender en la reunión y procedimiento de los indicadores de gestión del Organismo, a efectos de posibilitar la obtención de los correspondientes niveles de actividad, eficacia, eficiencia y riesgos, que afecten el desempeño del mismo.
ANEXOS FUNCIONES (DPTO./DIVISIÓN CONTROL DE GESTIÓN)	1º) Revisar y analizar las tareas y funciones asignadas en el MAPO del Organismo que se trate, para verificar su correspondencia con el Factor Clave de Éxito (FCE) necesario, que posibilite el cumplimiento con éxito de la misión de ese Organismo. Una vez corroborada, se tomará esa tarea y función asignada como FCE. 2º) Revisar y analizar cada uno de los indicadores del Tablero de Mando Integral (TMI) del Organismo y verificar su correspondencia con el FCE que se pretende medir cualitativa y cuantitativamente. 3º) Requerir las metas de cada indicador a la máxima autoridad del organismo y receptar aquéllas que les sean impuestas de un nivel jerárquico superior. 4º) Analizar y proponer a la Dirección de Control de Gestión del E.M.G., la conformación de nuevos indicadores para el TMI de su Organismo o modificación de los establecidos. 5º) Mantener relación de coordinación con los Dptos. / Divisiones Control de Gestión de su mismo nivel y relación funcional con el correspondiente del nivel	5º) Mantener relación de coordinación con los Dptos. / Divisiones Control de Gestión de su mismo nivel y relación funcional con el correspondiente del nivel superior. 6º) Establecer todas las mediciones de los indicadores del TMI y, determinadas las semaforizaciones de los mismos, presentar los resultados a la máxima autoridad del Organismo que se trate, con un análisis de posibles riesgos patrimoniales y operacionales, presencia de fortalezas y debilidades (FODA) y plantear las recomendaciones pertinentes para cada caso. 7º) Elevar los resultados de los indicadores, a la instancia de nivel superior.
ANEXOS FUNCIONES (REUNIÓN DE INFORMACIÓN)	1º) Organizar y coordinar la distribución de cada uno de los indicadores de gestión del TMI del Organismo, con los responsables de la medición respectiva. 2º) Receptar la información requerida en cada uno de los indicadores de gestión. 3º) Controlar que la información recibida resulte significativa, completa, confiable y oportuna y coordinar los ajustes correspondientes. 4º) Efectuar la carga de la información recibida en los indicadores correspondientes y el valor de las metas establecidas por el Jefe del Organismo o dispuestas desde un nivel jerárquico superior. 5º) Transferir la información de cada indicador al ámbito de análisis.
ANEXOS FUNCIONES (ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN)	1º) Recibir del ámbito Reunión de Información, los datos actualizados de cada uno de los indicadores del TMI medidos, al igual que las METAS establecidas para los mismos. 2º) Comparar los resultados obtenidos, con las METAS establecidas en cada indicador y colocar la indicación de color correspondiente – “Semaforización”- en el casillero STATUS / RESULTADOS. 3º) Comparar el resultado final obtenido, con el mismo del período inmediatamente anterior (MENSUAL, TRIMESTRAL, etc.) y determinar mejoras o deficiencias (ANÁLISIS FODA). 4º) Determinar los NIVELES DE ACTIVIDAD en que se encuentra el Organismo, para cada indicador. 5º) En caso de detectar deficiencias, ello implica RIESGOS, por lo cual se determinarán los RIESGOS OPERACIONALES Y PATRIMONIALES que podrá asumir el Organismo. 6º) Determinados RIESGOS, se mensurarán los mismos mediante la matriz GUT. 7º) Elaborar las RECOMENDACIONES correspondientes, para ser presentadas a la máxima autoridad del Organismo.
ANEXOS NIVEL DE RIEZGO	NIVEL DE RIEZGO	NIVEL DE RIEZGO
ANEXOS NIVEL DE RIEZGO EJEMPLO DE TMI	NIVEL DE RIEZGO	EJEMPLO DE TMI
ANEXOS SIST. DE CTRL GESTION DE FAA Clases del Control de Gestión	SIST. CTRL DE GESTION DE FAA	Los indicadores para el control de gestión en la administración pública, según el MAPG 10, se clasifican de tres maneras: 1. Por naturaleza: Agrupa indicadores según el aspecto que miden, como eficacia, eficiencia, economía, efectividad, equidad, excelencia, entorno y evolución sostenible. 2. Por objeto a medir: - De resultado: Miden resultados obtenidos comparados con los esperados, generalmente relacionados con eficacia y objetivos fijados. - De proceso: Valoran la eficiencia de las actividades. - De estructura: Miden aspectos como costo y utilidad de los recursos, a menudo vinculados a economía. - Estratégicos: Se centran en factores que afectan significativamente a los resultados, generalmente a largo plazo. 3. Por ámbito de actuación: - Internos: Relacionados con la actuación interna del organismo. - Externos: Reflejan la repercusión de actividades exteriores, como los servicios que brinda el organismo.
ANEXOS Unificación de Conceptos en Control de Gestión y Definiciones de Indicadores.	A efectos de unificar los conceptos y tendiente a no crear interpretaciones erróneas de los indicadores mencionados, en una materia como el Control de Gestión, donde existe variada bibliografía sobre el tema en cuestión, que lograr confundir más que esclarecer y donde es también casi inexistente la experiencia documentada dentro de una Fuerza Armada, es que se detallan a continuación las definiciones correspondientes a los mismos: 1º) EFICACIA: Miden el grado de cumplimiento de Objetivos y Metas establecidas. 2º) EFICIENCIA: Miden la relación entre Recursos Utilizados y Resultados Obtenidos. 3º) ECONOMÍA: Miden el grado de cumplimiento de la adquisición prevista, de recursos financieros, humanos y materiales, en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al más bajo costo.	4º) EFECTIVIDAD: Miden el impacto final de la actuación o desempeño de un Organismo, sobre el total de aquellos que reciben el servicio. También se los conoce como indicadores de IMPACTO u OUTCOMES. Corresponden a una medición de eficiencia, pero, desde el punto de vista del USUARIO (si lo recibido es útil o no y si cumple sus expectativas). 5º) EQUIDAD: Miden la igualdad de posibilidades de acceso a la utilización de recursos, entre los que tienen derecho a ellos. 6º) EXCELENCIA: Miden la calidad de los servicios entregados, desde el punto de vista del USUARIO, es la optimización de la efectividad. 7º) ENTORNO: Miden las acciones, servicios y productos que desarrollan otros Organismos que interactúan en el mismo contexto al nuestro, con el cual confrontamos. Tiene íntima relación con el BENCHMARKING competitivo, entendiéndose por tal, “la búsqueda de las mejores prácticas de aquellos Organismos, líderes en la materia, que conducen a un rendimiento superior”. 8º) EVOLUCIÓN SOSTENIBLE:
ANEXOS Unificación de Conceptos en Control de Gestión y Definiciones de Indicadores. PARTE 2	8º) EVOLUCIÓN SOSTENIBLE: Miden la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable, durante un largo período de tiempo. De este modo no solo se trata de “asegurar” la entrega de un servicio en forma eficaz, eficiente y económica, sino, que éste debe perdurar en el tiempo en determinados niveles.	Como se habrá podido observar, la clasificación de estos indicadores en cualquiera de sus tres formas, redundan generalmente en una pormenorización de tres de ellos: EFICACIA – EFICIENCIA y ECONOMÍA. Por lo cual, se han elegido a los mismos para mensurar la ejecución de las operaciones y el cumplimiento de Objetivos y Metas en la Fuerza. En este sentido, el Control de Gestión: - EVALÚA PERFORMANCES. - BRINDA UN ESTADO DE SITUACIÓN. - DETECTA PROBLEMAS. - PROVEE PERSPECTIVAS.
ANEXOS Unificación de Conceptos en Control de Gestión y Definiciones de Indicadores. PARTE 3	1º) Evalúa performances: Esta evaluación deberá hacerse a través de indicadores de EFICACIA, de EFICIENCIA y de ECONOMÍA. Los de EFICACIA, también conocidos como de “realizaciones”, miden la contribución que la Institución realiza en su campo de competencia, para cumplir con las necesidades y requerimientos de la sociedad, es decir, cómo las CAPACIDADES que posee dicha Institución contribuyen a cumplir con las mismas. Por otra parte, los de EFICIENCIA, miden la gestión productiva de un organismo y permiten el análisis y la adopción de decisiones a los distintos mandos del mismo. Existen tres tipos de indicadores de EFICIENCIA, entre RECURSOS, entre RECURSOS y PRODUCTOS y entre PRODUCTOS. a) Indicadores de EFICACIA	b) Indicadores de EFICIENCIA: La forma de expresión, puede ser en términos Físicos o Financieros. - Indicadores entre RECURSOS · En términos Físicos, facilitan el cálculo de recursos a utilizar y posibilitan el análisis de eficiencia en utilización de recursos reales. · En términos Financieros, reflejan la relación entre costos de obtención de los recursos.
ANEXOS INDICADORES DE RECURSOS Y PRODUCTOS	- Indicadores entre RECURSOS Y PRODUCTOS · Permiten definir y evaluar criterios de productividad y eficiencia. · Son la base para determinación de patrones técnicos o relaciones estándar, en formulación o ejecución presupuestaria. · Pueden ser expresados como: Una relación Física – Física:	Una relación Financiera - Física:
ANEXOS Física – Financiera Y PRODUCTOS	Una relación Física – Financiera (cuando los productos son de difícil cuantificación)	- Indicadores entre PRODUCTOS · Facilitan la toma de decisiones sobre la magnitud de bienes y servicios a producir.
ANEXOS INDICADORES DE ECONOMIA	c) Indicadores de ECONOMÍA

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